项目 目标 用户 春天的风迎来夏天的雨～～～在这个美丽的世界你却被作品集所困扰，我是不允许的。之前讲过怎么制作作品集，但还有很多人不太明白，所以就有这篇了（其实是我自己想写-．-） 上货工作需求很琐碎，如何制作完整吸睛的作品集？前言我们今天讲一下如何整理自己的作品集，好多人呢辛辛苦苦工作一年了，完了之后发现没有什么拿的出手的东西，今天做一点需求，明天做一点需求，做的东西零零散散的，发现没有什么可提取出来的，最后到总结的时候抓头挠腮的。阅读文章 > 一、定义复盘什么是设计复盘？它是一种设计思考方法，它涉及对设计过程中所做出的决定进行反思，以改进设计，它同时可以帮助设计师更好地理解设计过程，从而提高设计质量，设计复盘过程中，我们会评估设计过程中的结果，并从中总结出有价值的经验教训，以供未来参考。而复盘作为作品集中最重要也是最能体现项目价值和设计价值的内容，需要我们先知道为什么需要复，相信大家都看过平台上格式个样的作品集，无非就两类，一类是只做页面展示没有任何逻辑，另一类是每个项目都会放一些方法论设计背景之类的，这两者的目的不一样；前者更像是对自己作品的一个归类整理，然后用户可视化的方式来展现出自己的工作量，而后者则是通过一些设计过程和方法来验证设计价值和产品价值，准确来讲后者才是所谓的设计复盘，而前者是设计整理；如果此时你觉得这是复盘那就大错特错，这就是你在脑子里 yy，想了那么多下一局你该怎么打还是怎么打，复盘一定是有收获提升的，你应该看视频观察你以及你每个队友掉点的原因，打团失败的原因，是因为意见不统一还是因为某个队友没跟上，或者自己冲动了，都需要你去记录下来，主观因素、客观因素、其他因素等等。那么正在做《面试作品集》的你知道什么什么是适合你的项目复盘了么二、什么时候复盘这条主要给不想做作品集或做作品集欲望不强的设计师看！！！复盘项目的最佳时期当然是项目上线后的一周或者一个月，因为这个时期你对设计过程设计流程都是比较清楚的，中间踩过什么坑也都比较清晰，并且项目此时的数据结果也基本反馈过来了，所以这是最佳的复盘时期，如果等你找工作的时候在对单个项目复盘，那无非就是临阵磨枪，效果也不太好。三、游戏化角度让你更快的学会复盘怎么对项目复盘？这就好比你问我怎么赢一局王者一样，那肯定是把水晶打爆啊，你全局的目标都是想尽一切办法去推对面水晶，那对待项目同理，首先你要有个目标，例如你的目标是提升某个区域的点击，对某个页面进行改版优化提升用户体验，先将即将要复盘的项目目标明确下来，其次是你为了这个目标过程中做了哪些事情。1. 为什么要推水晶（目的背景）在打王者之前你是不是得搞清楚去一局的目标，有的人说了，我是为了娱乐开心，但我相信大部分人都是为了赢这一局游戏吧，这就是你玩游戏的目的，无论是为了娱乐还是为了上分，这都是你做这件事的背景；2. 你的对手是谁（目标用户）在开局时是不是得搞清楚对面是什么人，是国服？还是省级？或者是某个战队的选手，搞清楚这些你才能说进游戏里怎么针对他产生一系列的策略；同样在项目复盘过程中，你这个项目需求为谁做的，这里一定要写清楚，否则在面试的时候，吧啦吧啦讲半天，面试官都不知道你的群体是谁，那讲那么多基本没什么可信度，甚至还会被怀疑能力有问题；3. 推水晶是为了赢（核心目标）上面讲了推水晶是为了赢，那么我们赢的目的呢，像职业战队赢的目的是为了有更多的奖励，对于个人而言赢的话能获得更多的荣誉，但对于大多人我相信还是为了满足自己在好友列表的一些虚荣心，这些都是玩一把游戏的宏观目标；那么对应项目中你的核心目标是什么呢，上面讲的是项目级的目标，而身为设计师就需要有设计目标，通过设计目标去赋能项目目标，在日常项目复盘的时候估计很少人会写设计目标，但是在面试作品中的复盘中是需要写设计目标，它在复盘的过程中是可以衡量我们的设计手段是否帮助了业务产生价值，同时能体现设计师的主观思考能力；例如我们做一个话题签到打卡的活动，业务目标是提升用户发布率，那么对应设计目标我们拆解下来就是提升用户点击，所有设计方案都围绕如果让用户进行点击，从而进行发布；4. 对手实力怎么样（目前数据如何）我们开局打一场比赛是不是需要搞清楚对手实力怎么样，最起码得知道对面是什么段位，星耀还是王者或者荣耀，这样你才能在对局中更加关注对位情况。而在做需求的时候，数据同样使我们参考的标准，如果不知道当下数据怎么样我们就是无头苍蝇，体验升级的一些项目同样需要参考标准，比如达到什么的体验算是合格，用户无差评、用户使用无阻碍等等，都是参考标准；举个例子，当下话题签到打卡发布率为总数的 20%，此次需求需要提升至 50%，看，这样是不是很清晰，那假如我不知道发布率是多少，我说我要提升 50%，是不是觉得信口开河，反正我觉得面试官看了肯定这样想；5. 对方每个人擅长用什么、对线风格（用户画像）上面说了我们开局需要了解对手是谁，那么这一趴的我们就需要了解对手擅长什么，比如你打一场比赛，是不是需要搞清楚对面每个人的英雄池，然后相对应的给出 ban 位，这样就能针对性的解决问题；做项目过程中我相信大多人都是知道自己的用户行为、用户爱好、用户操作习惯等等这些数据，那么在面试作品集中就需要我们放进去这些信息，设计师本身知道可不行，让别人也知道你用户信息，这样在问你问题时会有依据的去问，而不是问一些毫无逻辑的问题；6. 对面每个人的 KDA 是多少（用研文档）知道对面的英雄池了，下一步需要了解什么？对面每个人 KDA 呗，每个人的团战能力、输出能力、抗压能力、经济能力等等，这些数据知道后，进入游戏是不是就可以针对他的弱项或者强项采取一定的措施；映射到项目中是不是特别想一个用研文档，每个用户每天干啥，使用产品时长，使用产品做什么，抱有什么心态使用产品等等，当然这一趴不是必要性内容，如果大家工作中有较大的项目且是自己主导输出的用研文档可以放进去，如果大家工作中没有做过这些内容，那就不用刻意去写，这样会给你讲作品集增加难度；四、支线任务怎么推的塔（过程策略）在一局游戏中，你通过什么策略方法把对面塔推了，偷塔？团战赢了推塔？还是带线牵制推塔...在设计这个需求的时候你通过什么方法来助力完成目标的，使用格式塔原则？Fogg 模型？还是其他方法呢；1. 入侵野区干扰对面节奏（使用了竞品分析）例如开局的时候我通过入侵对面蓝区干扰对面打野节奏，从而给队友一个良好的发育空间，为后续的团战推塔做铺垫；假设做一个话题签到的需求目标还是发布率，那我在过程中使用 fogg 模型来帮助我进行设计，用户发布的动机是什么呢？用户有了动机后产生了什么样的行为？用户通过话题打卡来寻找相同的人，以此寻找情绪的共鸣，因此在行为过程中我预判用户操作，把相关话题推荐和入口设计的更加引人注意；这就是最简单通过视觉的方式来助力业务，当然还可能通过交互方式，例如优化操作路径这些，都是为了目标所使用的方法。2. 入侵野区效果大不大（策略验证情况）前面既然针对对手采取了一系列的策略反野、带线、团战绕后，那是不是得证明下这个策略对不对呢，团战后经济怎么样，反野有没有成功，带线有没有成功牵制对面；回到需求中，前期使用各种方案来为业务赋能，只要有过程那肯定有结果，我记得我经常被上下游问的就是，你怎么证明你这个体验好，同样各位设计师项目复盘中一定要有结果来证明你的设计策略是正确的，继续举例我可以通过可用性测试来证明，用户在发布话题时是否有卡点，对入口的点击上是否有过多的思考困惑，当然还有很多验证方法，例如上线后的数据，上线前问卷调查都可以；无论是游戏还是项目都需要对自己产生一种自知之明的习惯，不要活在自己的世界，面试过程中讲了一大堆过程最后结果讲不出来；3. 通过提前绕后成功赢得团战（设计方案）通过你的指挥和策略成功赢得了团战，那是不是需要炫耀一下，那需求中前期设计策略以及各种分析都用上了，是不是需要把设计结果展示一下，这时候就需要开始铺设计相关的页面了，当然每个页面也需要写一些说明关联上；4. 谁的战绩最好（上线后数据）一局游戏结束了，这时候大家也从头到位都看完这场比赛，那么到底谁的贡献最大，谁的输出最高，谁的抗伤最高呢，都需要一一列出来；在复盘中对应的就是需求上线后的数据情况，高了还是低了，这也是决定设计价值的关键因素，在面试场景中也是设计方案的兜底结果，为什么是兜底呢，因为数据只有你知道，别人不知道你的数据是真是假，所以这块写上就行，复盘中有这个东西，但对内需要真实；5. 赢了之后粉丝反馈（用户相关反馈）游戏赢了之后是不是需要看看粉丝的反馈，团队里谁的口碑上去了，谁的口碑下来了，又或者谁收获了一波真爱粉等等；在需求上线后我们不仅要关注数据，还要关注用户的反馈，这关乎着产品的体验，设计师不仅要看对业务的赋能同样需要对用户体验的衡量及关注；欢迎关注作者微信公众号：「防脱发药水」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/interview-work-recovery
目标 业务 产品 很多同学问过我关于业务目标、 产品目标和设计目标相关的问题，比如：业务目标和产品目标有什么区别？产品目标与设计目标的关系是什么？设计目标时根据什么制定出来的？今天我们就来聊聊这三个目标之间的区别和联系。更多作者干货：设计师与 ChatGPT 如何共处？我总结了3个角度！最近挺多同学问过我关于 AI 的看法：ChatGPT 以及很多 AI 生成插画和图片的工具和软件，不仅为我们带来了惊喜，也让我们感受到了不少担忧。阅读文章 > 通常情况下，业务方、产品方和设计方是分开的三组人。一些追求敏捷发展的中、小公司可能不会区分得太清楚。不过这并不影响我们在工作时将业务目标和产品目标进行拆分管理，以保证目标更加清晰、更易落实。一、业务目标业务目标是业务人员针对业务领域或产品方向提出来的。业务方的立场是：卖出产品为公司赚钱，因而会兼顾售前、售后获得的用户反馈、公司的发展战略等方面来制定规划和目标。业务目标通常是公开透明的，它是整个业务产研大团队的共同目标，也是产品目标和设计目标的来源依据。业务目标的写法通常是：“XX 业务 / 产品今年将以 XX 为重点方向，预计将用户活跃度从去年的 20% 提升至 50%。”二、产品目标产品目标是由产品方根据业务目标、产品功能和用户需求制定出来的，产品方的立场是：将产品做得更好从而实现业务目标。产品会根据业务目标来为产品功能做规划，也即将业务目标转换成具体的功能模块建设需求。因此产品目标也会显得更加接地气和务实一些，它的写法可以是：“重点建设全新的 A 功能，做到人无我有；优化 B 功能的 XX 环节，增加 XX 服务，做到人有我优，将用户对 B 功能的好评率提升 20%。”三、设计目标设计目标是设计师结合业务、产品、用户等多方需求制定的设计工作方向。设计师的立场是：在保证用户体验的基础上完成产品功能设计，实现产品目标和业务目标。设计目标的制定来自于对业务目标和产品目标的拆解和落实，同时也要兼顾用户体验，平衡多方需要后找到最优解。 设计目标会指引你完成设计实操工作。它的写法通常是：“优化 B 功能的 XX 体验，在保证产品可用性的同时，提升用户在使用产品时的安全感，增强产品与用户的共情心智，提升 20% 好评率。”四、三者之间的关系业务目标是产品目标的依据，会被产品方转换成具体的功能建设规划。产品方会在建设产品功能的过程中实现业务目标。业务目标和产品目标都是设计目标的依据，业务目标会被设计师转换成整体的设计优化规划；产品目标会被设计师拆解成具体的设计执行方向。设计师会在保证用户体验的基础上，实现产品目标和业务目标。可以看到，越是处于合作的下游，需要考虑的范畴和责任就多。业务目标是相对纯粹的，它来源于公司战略和用户关系；产品目标是相对务实的，它来源于业务需要和用户需求；而设计目标则是相对复杂的，需要设计师站在业务视角、产品视角和用户视角来做全局看待，时刻思考如何取舍和融合，找到平衡点。在实际的工作过程中，业务目标、产品目标和设计目标三者互相成就，紧密咬合，不可分割。这也要求我们作为设计师在做设计目标和整体工作规划的过程中，应该从业务和产品的本质需求入手；在从视觉表现、交互体验、操作流程等方面来做设计执行时，不应是以“突出设计工作和设计方法”为出发点，也不应是以“为了增加某个好看的效果”为最终目的，而是“为了赋能产品/业务”，实现产品和业务的目标。在商业设计中，设计之所以有“价值”，也正是因为它能为业务创造价值。欢迎关注作者微信公众号：「长弓小子」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/business-product-design-2
目标 客户 事情 所谓一年之计在于春，今天谈个话题，关于：如何有效实现你的年度目标？首当其冲的是我们要区分目标跟愿望之间的区别，心想事成身体健康世界和平一类都属于愿望，所以首先你不能将年度目标定为发家致富，光宗耀祖，太虚幻。“目标应该怎么定”其实已经可以写本书，但也可以简单概括为一句话，就是：“符合长远规划，能比过去进步，并不容易，但通过努力可以实现的事情。”比如 2022 年通过设计你赚了 200 万，那么今年的目标是 300 万，又比如做自媒体，2022 年你全网粉丝 20 万，2023 年目标是突破 30 万。据此，大家可根据自己实际规划，具体怎么有效实现，马上就谈。一、小学思维做执行当有了切合实际的目标，就需要分析如何落实，根据个人体验，有个方法十分凑效。过去我经常跟朋友分享一句话，叫：越难的事情，用越笨的方法。儿子读一年级，某一天我看他写了很多页的“月”字，我翻了下，发现越到后面写得越好。一个人要进步，就是这么简单的道理啊！月字所以能写好无非是有足够练习量，而且这种事情要跟自己比，不要跟别人比，一些人写 3 页就能写好，一些人则可能需要写 30 页。所以希望能有效完成目标，首先是必须完成对应目标的工作量，我举些例子：比方过去你做了 1000 万业绩是从 20 个客户身上产生的，那么假设今年要完成 1500 万，用最简单的数学模型推算，今年最少要谈下 30 个客户。而能成功跟 20 个客户合作过去需要见 60 个客户，因此今年你最少得见 100 个客户。先不管最后能不能成功突破 1500 万业绩，这见 100 个客户的量首先要完成，因为这是完成 1500 万业绩的最基本保证。说个自身例子，B 站去年 12 月忽然给我流量，所以我对做好 B 站有了更强烈的兴趣。今年目标是要突破 10 万粉丝，分析下来大概需要发布 40-50 个视频，根据过去数据，一个有效视频大致能涨粉 1000-2000，而且一年 40-50 个视频能有效平衡质与量，并有可操作性。可操作性很重要，所以规划量的时候必须符合实际，看能否落地，不能真的就像做数学题。譬如有些人认为既然见 100 个客户做 1500 万，那我见 200 个客户是不是就能做 3000 万了，这就是典型的钻牛角尖与抬杠。二、区分坚持与固执前面谈到 12 月 B 站忽然给我流量是怎么一回事呢？这是要谈的第二个话题，就是基于量的变通。很多人分不清楚坚持与固执，我们常说“坚持就是胜利”，但忘记“固步就会自封”。在奔向一个目标的时候，坚持绝对是最基本的，但过程中不能忘记优化与变通。去年 8 月我做了次直播，当时谈到接下来的重心会往大众平台发展，因为专业平台的数据我已经做到一个瓶颈，因此 B 站成为其中一个选择。8 月之后我就开始改变制作视频的方式，从 PPT 录音为主变作真人口播，图片比例，剪辑节奏，开场白等都做了调整，这里的考虑暂不细说，反正我试着不断改变内容呈现方式来测试观者反应及平台数据。大致以全新方式发布了 10 个视频左右（这 10 个视频也存在不断优化的细节区别），B 站就开始推荐我的内容了，而且后续类似制作方式的视频数据都不错。其实很多平台的算法都存在流量池机制，就是不同作者随着制作内容的变化会被放到不同流量池，从几百晋升到几千，再到几万，几十万不等。意思是一旦成功进入了几万的池，一般只要发布都有几万流量，但是过程中有正向有反向，比方质量越来越好流量池就越来越大，反之则会被下降。除了 B 站，我的文章也通过标题优化在头条号获得不错推荐，可以说同一个内容，通过改变制作方式，改变标题，改变篇幅等方式去适应不同平台的喜好、规范与算法，就能获得完全不同的结果，有时候还很惊喜。我们回到设计公司的例子，假设做 1500 万要见 30 位客户，当你见到 20 位的时候发现成交量远远达不到预期，那么是否可以调整一下策略，在已合作的客户中进行需求深挖。因为发展一个新客户的成本远远高于老客户的复购或者转介绍，所以情况不对要立马调整，这也是《易经》常说的“持经达变”，意思是保持基本原则底线，但随时变通。所以这里谈的重点是冲刺一个目标的时候需要不定期（或定期）进行复盘，发现不通就要改变，不要一条路走到黑，自己感动自己，认为已经尽了最大努力。关于这点我也总结为一句话，就是：在坚持中优化，在优化中坚持。三、制造奖励与平常心梁启超曾经谈过自己是趣味主义者，也鼓励大家做这样的人，他曾例举 4 样事情是能从趣味起，到趣味终的，分别是：劳作，游戏，艺术，学问。细想一下，4 样事情有个共通点，就是过程中有充分的“奖励机制”，这种奖励通常是非物质的，但能让人不断产生多巴胺，越做越发现其乐无穷。劳作其实可以理解为工作或者手工艺，再引申一下，设计跟其它匠人都属于这个范围，我们公司一位同事就喜欢说：设计本身能产生葡萄糖，当对完成效果感到满意，会情不自禁的身心愉悦。游戏方面就不用细说，而从事艺术的奖励我认为是来自表达的满足。而做学问我也有感触，撰写多年设计史文章后，感觉像爬楼梯，每高一级视野就更广，但同时更虚心，因为看到的未知世界更大，属于求知欲获得满足的奖励。撰写的设计史文章合集：https://www.uisdc.com/zt/design-history说了那么多，我想帮梁先生再加一项，就是创业，创业过程其实跟游戏、劳作、做学问似乎都相似，无论起伏都会让人感受到乐趣。我自身创业的开心时刻有很多种，比方给大家发钱，是一种承担责任的快乐，比方获得甲方由衷赞赏，是获得认同的快乐，再比方签下项目，是收获的快乐，诸如此类。甚至有时候面对挫折难题，通过努力解决也是一种成长的快乐。我们在实现目标的时候要时刻培养这种主动感受快乐的能力，这些都有奖励机制的作用，在实现目标过程中必不可少。这里头可以有些小技巧，比如现实一点，通过物质给自己制造奖励，从 2020 年开始我就养成一个习惯，因为喜欢酒，除了喝还有研究，因此每当我签下一个项目就给自己买支喜欢的酒，我的酒架子上因此有了轩尼诗、马爹利、人头马、卡慕等不同等级的白兰地。每次跟朋友去分享这些酒的时候就像分享一个成果，这样的机制能达到一种良性循环，让我有持续完成目标的动力。最后一点就是平常心，规划目标是对的，但目的性不能太强，因为越大的期待会隐藏越大的失望。《传习录》里王阳明跟弟子谈话的时候经常会出现一个词叫“将迎意必”，这个词能追溯到《庄子·知北游篇》，比较深奥，大意是：要来的，我就去迎接，想要的，就必须得到。比方我要出版书籍，还没写完，就臆想登陆新书畅销榜，又比方做自媒体制作视频，刚刚拍完就臆想发布后必火，一夜成名做网红。这样的心态非常浮躁，不利于目标的完成，还会给完成目标的过程中制造痛苦。不管你的目标是什么，要专注当下，除了努力将当下具体事情做好，无须将迎意必之外，还要专注感受当下做事情的乐趣，那么不管结果如何，都必然会有收获。最后祝愿大家在 2023 年都能完成自己的规划目标，平安喜乐，一切顺利！话题谈到这里，感谢各位，下期再会！欢迎关注作者的微信公众号「设计史太浓」：本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/2023-goals
项目 目标 数据 仅关注设计本身，设计前没有做好充分理解就进行设计，导致频繁返工或误工；设计后没有关注数据、及时总结，导致自身成长较慢。长期不合理的运营设计流程，容易造成自身成就感低，丧失对设计的兴趣及信心。本文将帮助运营设计师树立设计流程的全局观，避免陷入无穷无尽的需求执行中。更多设计流程参考：设计师想做产品经理？从百万级实战项目总结出这份产品设计流程编者按：UI 设计师如何转行成为产品经理？阅读文章 > 以下是根据多篇行业文章及资深的运营设计师的工作方式，总结提炼的重点运营项目设计的 7 个步骤：确立目标-提升点击/转化/品牌；分析特征-内容的功能、产品属性、利益点；投放客群-用户的兴趣、年龄、财富值、行为习惯；评估效能-对项目的理解及影响因素，如投放时间、活动级别等；设计阶段-页面的结构、风格、颜色、字体；数据验证-方案前后对比、多方案测试；总结优化并分享-效果的分析，取长补短，沉淀分享。项目案例：抽奖活动-口袋旺换装活动提升整体活跃、转化，同时通过分析不足，指导下一阶段的优化方向。一、确立目标首先要明确项目为了什么？提升什么？只有明确了目标、方向，才能够做到以终为始，结果导向，所以目标是第一位，这样才能有效的管控项目进度、设计产出质量。不同的目标，对应的运营设计策略也会有所差异。如图所示：活跃、转化、品牌对应的设计手法也会有所差异。项目案例：口袋双 11 活动开始目标不明确，导致颜色、形象、场景出现较大的偏差，返工成本较高。二、分析特征产品、活动多种多样特点不一，如内容形式有签到、秒杀、抽奖等，利益点有 1 元秒杀、免费领取等，类型有理财、保险、贷款、商品等。根据竞品分析及内部测试数据显示，内容特点差异化区分设计，识别度较强、数据效果较佳。项目案例：（左）根据理财、保险、贷款等分别凸显年化收益率、保险人群图及赔付额度、贷款额度等特点，整个产品区点击率比右侧好一倍多。三、投放客群为什么需要运营设计师去关注客群？目前用户在选择上多元化、个性化趋势下，越来越多的公司都在进行着各种用户客群的研究。无论是在算法层面，还是在运营层面都越来越成熟，为用户群提供适合的设计解决方案。不同的用户，不仅要提供不同内容，还要设计不同的展示形式、浏览动线等等，如小白型要侧重于认知教育、品牌宣导、从众心理（排行榜、销量），忠诚型要侧重于提升浏览效率、信息简要、快捷查找等。除此之外，还有按照年龄、性别、职业、兴趣、行为、财富等，人群特征不同，喜好、设计风格、元素都有不同的偏好，如：新时代的中流砥柱们—成熟稳重、钟爱降噪、三品规律、轻质感；Z 时代的小哥哥小姐姐们—潮流时尚、国潮、二次元；大龄的少儿们—从以具体的形象思维为主，向抽象的逻辑思维过度阶段，求知欲望强、猎奇、多彩的感官世界。四、评估效能为什么要把投入效能放到第 4 步？因为对需求没有充分了解就判断投入产出比是不够的，只有基于前三步的沟通探讨，才不会受到其他因素的影响。评估好效能，需做到如下几点：评估需求合理性，拒绝不合理、不清晰的需求，保障自身价值最大化；权衡好活动级别、时间节点、目标等要素，做到以终为始，要事第一；学会拆分节点，把任务打散分批交付，如玩乐高积木一样，拼一个车，一上来就直接拼肯定会懵掉，哪怕是看密密麻麻的说明书也很难，运用拆分思维就会简单很多，比如车架、发动机、车轮，方向盘等等。五、设计阶段运营设计的能力也很重要，基本的构图、字体、颜色、装饰、风格外应满足如下特点：除此之外，还需重点关注：1. 信息传达在开始设计之前，一定要找准信息传达与用户需求的平衡点，洞悉用户关注点，挖掘用户真正的需求，用精准的设计来保障信息传递。2. 聚焦首屏，减少非必要信息入口首屏的降噪、创意表达以及次要信息入口的分布排列，将会直接影响关键数据的增长。3. 重点关注下常用的交互规则7+-2 法则、费茨法则、席克法则，帮助设计更合理且更具说服力。让设计更有说服力的20条经典原则：菲茨定律简介说明1. 理论表述 任意一点移动到目标中心位置所需要的时间，与目标距离正相关，与目标大小负相关。阅读文章 > 六、数据验证成熟的运营设计师往往用数据来证明自己的观点，减少主观表达，用增长思维验证设计改良。如：运营和设计经常会有一些分歧，有行动按钮还是无行动按钮？这个时候最好的方式就是拿出经典案例的数据分析，我们通过设计法则、信息优先级等方式提升业务指标，分歧即可迎刃而解。项目案例：七、总结分享及时总结可以对设计产出作出阶段性的反思，对整个项目进行通盘思考，发现不足。同时总结后也会更加清晰的知道下一级阶段项目和自身优化的方向，既能锻炼结构化思维表达能力，也能帮助自己完成对行业的沉淀。设计沉淀后记得要分享出来，产品、运营、设计数据及时共享，各取所长，合作共赢。最后总结，随着行业高速发展及精细化运营趋势，运营设计不只是拿到需求就开始执行，而是要关注整个设计流程的可持续性、参与项目设计的深度，愿大家在设计道路上一直深耕下去。欢迎关注作者微信公众号：「OnepinganDesign」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/operation-design-process
问卷 用户 目标 用户问卷是交互设计师工作中常用的设计工具。本文为你介绍一些接地气的实操经验，相信会让你的用户问卷更有效。更多问卷设计干货：如何设计高质量B端调研问卷？高手总结了8个步骤（附模板下载）编者按：B端设计的调研问卷该如何设计？阅读文章 > 一、问题围绕你的调研目标好的调研问卷如同好文章，是有「中心思想」的，也就是你的「调研目标」。调研目标决定了调研问题的内容和数量。你需要先把想要获取的数据和信息整理出来，并分出主次。目标内容不宜太多，通常 1-3 点。接下来再根据目标来设置问题。问题始终围绕着调研目标，不偏题，也不增加累赘内容。二、问题排列有逻辑，由浅到深问题的设置和排列要有逻辑。循序渐进，对于被调研用户来说更易阅读和理解，思路会更连贯，也不会太累。比如你可以尝试使用或结合以下排列方式：按照问题复杂度来排列，由简到难；按照问卷的填写方式来排列，单选 多选 填写；按照产品功能或操作流程来排列，从第一步到最后一步。三、隐私信息，非必要，不收集很多问卷在开篇的经典问题就是：您的年龄、性别、从事行业等等。要注意的是，这类信息要根据产品特征和调研目标来判断是否有必要收集，减少对于被调用户隐私的打探和要求。至于将这类问题放在问卷的开端还是结尾，你也可以权衡一下利弊：放在问卷开端：这类问题对于用户来说是最容易回答的简单问题，可以有效帮助用户进入问答状态。适用于问题比较复杂的问卷。放在问卷的结尾：这类问题与用户隐私相关，放在最后一定程度上会减少用户的安全顾虑。适用于问题比较简单的问卷。四、问卷用语要保持中立和客观问卷的语句尽量减少诱导性用词，尤其是避免使用表示观点的形容词。保持中立和客观，避免用你的观点来左右或影响用户的观点。举几个简单的例子：“您认为这个功能是否很难用？” 就不是个好问题，你可以使用 “如果您对这个功能评分（10100 分），您会打多少分？” 来代替。“您认为我们的产品与 XX 产品相比，优势有哪些？” 也不算是个好问题，可以将 “优势有哪些” 改为 “有哪些不同”。五、化繁为简在各个方面都要化繁为简，包括：问题要少：问题太多被调研者会失去耐心，做出的答案也不会有效；语言要精：尽量精减用词，减少用副词、形容词做不必要的描述；形式要轻：易于传播、触手可得。最好是在用户吃饭、通勤时用手机即可解决；用时要短：减少输入和操作的时间，尽量用选择代替输入填写，不要让被调用户填写太多字。六、发问卷前先做预测试当局者迷，旁观者清。长时间的投入在问卷的编写中，你对语言的敏感度会变得不稳定。问卷写好后可以先找同事或朋友做预测试，可以重点检查以下内容：问题的涵义和要求：有时你认为自己解释得很清楚的问题，对于他人来说可能并不好理解。语句的通顺性：语言是否流畅通顺，语法是否存在问题。标点和错别字：使用的标点符号和错别字都需要检查和校验。七、筛选有效的调研用户有条件的话可以对用户进行有针对性的筛选，可以根据问卷的主题、问题的类型和你想要达成的目标来进行用户选择，这样做可以减少后期对于干扰数据的清理难度。欢迎关注作者微信公众号：「长弓小子」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/7-questionnaire-design-skills
认知 自己的 目标 如果你有午睡的习惯，你会发现如果中午不趴那么一会儿，一下午的脑子都是不清醒的。如果你有迷茫的习惯，最终你也会发现，无论处在人生哪个阶段，都有数不清的“迷茫”和“瓶颈”在等着你守着你。也许没准儿哪一天，这些迷茫不再以迷茫的面貌出现，它换了一个更酷的名字，灰犀牛。上周给团队做了关于职业规划的分享，我现场做了个小的调研。结果并不出人意料：几乎没有人认为自己拥有清晰的职业规划，同时，约有 30%的设计师认为自己作为设计师最多只能工作到 35 岁。对大部分人来讲，一生中三分之二的时间在工作，职场是一个个人自我实现的舞台。保持适当的求生欲与危机感，有意识的准备自己职业发展的 Plan B，应该是每个职场人的必修课。设计师们也应该重视自己的职业规划，有了更清晰的目标，才能在为老板工作的同时，也为自己工作，为自己的未来工作。本文从实用角度，以互联网行业的设计从业者为例，结合我自己作为职场老鸟的血泪经验，梳理了进行自我职业规划的方法和步骤，希望大家可以建立一个正确的认知，打开职业生涯发展的新思路。往期同类文章推荐：深度分析设计师能力模型（一） ： 从心理学角度聊聊职业规划很早之前写了一篇《设计师晋升述职和能力模型》的文章，很多小伙伴给我留言或者私信，问了很多问题，也跟我探讨了自己的设计师职业规划和职场困惑。阅读文章 > 一、认知自我职业规划的核心根本问题是认知问题，认知问题的处理首先需要从认知自我开始。成为自己，成为如所其是的自己，是每个人无论在工作还是生活中的首要目标。全球最有影响力的生涯发展研究者舒波，提出的职业发展拱门，也将“自我”的构筑放在了拱门最顶端、最中间的位置。所以说，了解自己，正确的认知自己是做好职业规划的第一步。成为自己，成就自我，是职业生涯规划的最终目标。那么如何认知自己呢，我觉得可以从以下 4 个纬度来进行。1. 职业性格一个人的性格或人格在成人之后已经定型，几乎是无法改变的了。所以了解自己的性格，正确的认知自己的性格，是一个非常基础的事情。比方说一个人非常内向，我们不应该把注意力都集中在内向有哪些缺点，拼命改掉这些缺点，努力变得更外向的人差不多。而是应该洞察自己，认知自己，了解自己性格中的长处和短处是什么，不断放大自己的长处，学习一些技巧来弥补自己的短处。心理学上会有很多方法和量表，比如 MBTI、九型人格、大五人格这些测试工具都可以帮助我们认知自己。2. 职业兴趣林语堂说，“先有痴，而后有成”。自己喜欢做的事情，自己天生对某些事情的热爱，往往是我们做事情的原动力。很多目标感强的人，在学生时代就有了相对明确的目标，这往往得益于比较成熟的职业兴趣与职业启蒙。相信大多数工作几年之后的同学，也会比较确定自己的职业兴趣。喜欢什么，不喜欢什么。如果对这一点仍然存在疑问的，可以结合“霍兰德职业兴趣测试”来做判断。3. 能力结构为了帮助大家更好的进行设计师的能力结构认知，我结合设计师的岗位胜任力模型整理了一个素质评估模型。我们可以首先看一下专业素质和通用素质的部分，基本上作为设计师我们有六项能力是需要不断提升，也是被不断评估的。分别是：专业技能、项目管理、洞察创新、协作能力、执行力、解决问题的能力。我们可以通过这个结构化的东西来自评自己的能力结构，哪些方面得分较高，哪些方面得分较低。从而对自己的能力结构有一个全面的认知。4. 职业价值观简单的说，我们作为一个人，在工作中自己最看重的是什么，我到底是觉得赚更多的钱最重要，还是获得更多的工作成就感更重要，抑或还是有融洽舒适的同事关系更重要，这都是我们的职业价值观。职业价值观相对于上面的三点相对更加隐性，但其实对于职业规划而言是最为重要的。舒波提供的职业价值观自测量表，将职业价值观划分成 15 种类型，分别是美的追求、安全稳定、工作环境、智能激发、独立自主、多样变化、经济报酬、管理权力、帮助他人、生活方式、创造发明、上级关系、同事关系、成就满足、名誉地位。无论你对了解自己有多高的自信，还是非常建议自测一下。二、认知环境对外部环境的认知，也同样重要的决定了我们能不能做好职业规划。对于设计师来讲，需要考虑两个领域的现状和趋势，一个是设计的专业领域，一个是就职公司所在的行业领域。嗯，这的确是一个很伤脑筋的问题，不过我们在职场上很多关键的选择都与对这个问题的认知程度强相关。遇到问题时抓瞎，问问这个，问问那个，还是不知道该怎么选，这样的情况可能是因为对环境缺乏认知。在设计思想同质化、设计方法透明化、设计工具傻瓜化的今天，设计师作为一个职业，有着明显的低门槛、低天花板的现象。低门槛让设计技法的重要性变得越来越弱，设计思维的重要性越来越得以凸显。想法远大于技法。这是好事。科技的发展释放了设计师更多的头脑和时间，设计方法和设计理念的同质化加速了设计师的成长速度，从而使得年轻的设计师可以得到快速晋升。同时，快速晋升的同学也逐渐看清了自己在这个领域里的天花板。天花板与瓶颈的本质不同：瓶颈说的是过程，而天花板说的是终结。所以这意味着互联网行业的设计人才在进行着快速的迭代，快速的新陈代谢。这也许是一种耸人听闻的说法，但愿如此。我们再看一下行业环境。显而易见的是，设计师除了是设计师之外，还是自己所在行业的从业者。而设计师和程序员这样的职业，跨行业跳槽相对比较容易，所以我们也经常面临对行业的选择。也许我们有一些途径可以获知很多信息，帮助我们做选择和判断。不过最近发生的一些事情，充分显示了大环境的不确定性。2021 年之前，也许没有人能想象奥运会在疫情下召开，全世界的人一起看的奥运直播，直播画面全部是都 2020，而今年是 2021 年；也没有人能想象在线教育行业以双减政策的出台而整体塌方，一夜之间新东方等教育机构的市值缩水近 7000 亿；也几乎没有局中人可以获知滴滴上市后面临的审查。这就是不确定性。三、设定 1 个大目标和 1 个小目标认知环境是一个难度较高的事情，并且我们掌握的信息永远是片面的，我们的认知也永远是不全面的。如果我们要做职业生涯规划，不需要等到对自我和环境的认知非常胸有成竹之后再进行目标设定。并且因为我们认知的局限性，我们设定的大目标往往只能是一个模糊的、不够具体的目标。所以首先我们要做的，是设定一个哪怕是模糊的长远目标，结合你所有关于职业状态的美好想象，大胆的设想它，并把它写下来。然后围绕这个大目标，我们设定一个近期就能尝试实现的小目标。小目标的设定周期可以是一个月，两个月，或者半年。不要太长，也不要太短。比方说，小莉的职业理想是成为一个万众瞩目的、多金的网络红人，那么他可能就需要从打造第一个关于自己的爆款短视频开始。小目标要与大目标要有强关联。达利欧 通往成功的 5 步流程四、立即行动有了目标，就需要尽快动起来。如果不去行动，会在迷茫中继续蹉跎度日，最后陷入一个毫无动力的死循环。有了目标，需要立即行动。对，要立即行动，不是 1 年后，不是 2 个月后，也不是 2 周后。当然并不是说你要抛下现在手里的一切，重新开始，而是说应该围绕目标先做一些尽可能的低成本的尝试。这种尝试性的行动，其实是在验证目标的可行性。行动是目标规划的一部分，只有先动起来，才能促使自己在对规划中的内容做进一步的了解、形成更笃定的认知和判断，从而真正实现职业生涯规划的价值。在行动的过程中总结经验，修正目标，并重复做尝试进行。以上。更多职场干货：艰难求职季，腾讯设计师是如何做职业规划的？2020 年真的是一个开局不利的一年，如果有的选择，可能很多人都想重新开启这一年吧。阅读文章 > 2020年陷入迷茫？帮你做好职业规划的9个实用经验！最近和很多设计师朋友交流发现各个阶段的设计师都对自己的职业规划比较迷茫，我最近也思考了挺久，梳理出这篇文章和大家一起共勉。阅读文章 > 欢迎关注作者微信公众号：「柴林的设计笔记」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/4-step-plan-for-your-career
用户 产品 目标 随着 4G、5G 的普及，移动互联网进入成熟时期。用户体验的概念变得越来越普及，互联网进入了用户体验为王的时代。那么为什么要强调用户体验，做用户体验的目的是什么？很多人会说用户体验好，才会有更多的人使用，产品的用户量才能越来越高。那么真的是这样吗？这是本文讨论的重点。相关讨论：如何平衡用户体验和商业收益？来看高级设计师的教程！吴轶 ：用户体验有的时候是和商业化指标KPI 相矛盾的，那我们在设计一款产品的时候如何用量化的方式获得商业化指标和用户体验的均衡？阅读文章 > 一、什么是用户体验用户体验是用户在使用产品过程中建立起来的一种纯主观感受，是用户在使用产品过程中建立起来的一种纯主观感受。用户体验的提升主要包含以下两个方面：从宏观上来说，用户体验就是提升整个产品所能触达到的服务。以滴滴打车服务为例，当用户使用滴滴出行 App 打车时，涉及的触达点有上车前、坐车中和下车后。这 3 个接触点构成了产品的用户体验。而“打开滴滴出行 App输入目的地与司机电话联系并确认具体位置上车在车中到目的地 扣款评价”这整个流程就是用户整体的用户体验。也就是说，好的用户体验不仅仅指的是用户对产品 App 的好感度，还指的是用户对整个服务流程的好感度。从微观上来说，用户体验就是提升 App 产品的用户体验。腾讯旗下最大两个日活产品是微信和 QQ，他们整体的用户体验做的很不错，但是他们的用户体验的出发点却不同。QQ 的用户体验是针对所有不同的用户群，他们的体验是为讨好不同的用户人群，这也就是导致了 QQ 这个产品越来越复杂，信息干扰元素越来越多。QQ 的对话框，用户可自定义样式和字体，表面看起来满足了各个用户的需求，但是对于接收人群来说，在提取信息过程中存在干扰，不利于信息的获取。QQ 空间，用户可以对单个图片进行评价，在看图片详情，评论会以弹幕对形式展示出来，提升了用户获取信息的效率，但是缺点就是看信息不聚焦。无法全心全意看核心信息。那么 QQ 体验不好吗？其实也是挺好的，很多地方很人性化，过于人性化的同时不可避免导致信息获取难度变大。QQ 的设计逻辑总结：满足各个不同群体的用户需求。只考虑使用的用户人群感受，对其他角色（接收者角色）用户人群几乎不考虑。微信在设计中，更多的是考虑全局用户人群。不会因为有的用户需要个性化需求，对其设计。更多的考虑是整个产品的生态。同样的对话框，朋友圈动态，图片详情查看，都保持极度简洁，不可否认这伤害了一部分用户（发送者角色）的需求体验，但是对于绝大部分接收信息的用户者来说却是友好的。微信的设计逻辑总结：所有角色整体考虑，在考虑角色 a 的使用需求，同时还要角色 a 的使用需求给角色 b、c 亦或平台所带来的影响（这点很重要，也是我们在做设计的时候很容易忽略的）整个产品的定位以及平台生态考虑，考虑需求或设计时先全局再局部。微信的用户体验体现在全局的战略智慧。更多的是从整体出发做产品的体验。所以微信能从当年 QQ 这样的庞然大物中异军突起。二、为什么要强调用户体验用户体验是为用户着想，解决用户的问题，让用户在使用过程中更顺畅愉悦。用户体验的核心目的是为了拉新和留存。拉新很好理解，即利用口碑传播，减少新用户的拉新成本。产品拥有良好的用户体验，产品能获得更好的口碑和传播为产品用户增长提供坚强的后盾。同时可以提高产品的用户留存，减少新用户的流失，减少用户拉新成本。同一种类型的产品，如果产品的用户体验好的话，可以达到 60%以上的留存，但是如果体验不好的话，留存可能只有 10%以下。那么这两个产品留存用户数就存在六倍以上差距。用户高留存是产品能否健康发展的基础，高留存背后核心指标之一就是用户体验，用户体验好，则留存高，反之留存低，产品无竞争力。也有一些产品做用户体验更多是为了做品牌宣传，例如夸克浏览器等产品。三、用户体验与商业化的对立用户体验，即主要服务于使用用户，通过设计的方法提升用户在使用过程中的用户体验。而商业化产品则明显和单纯的服务于用户人群相排斥。即商业化和用户体验大部分时间是互斥的。产品的目标大部分都是包含商业化，即通过提升商业化收入。通过从用户那里获取价值或收益，这一过程不可避免需要以牺牲用户为代价，获得利益，在这一过程中又是损坏用户体验的过程。百度在不涉及到商业利益时，无论是搜索推荐，还是搜索结果展示，都很能命中用户的痛点，其用户体验感受是完全优秀的。但是涉及到商业利益时，其竞价排名策略完全凌驾于用户体验之上。前面的搜索结果全是广告，严重误导用户。所以对于百度来说，涉及商业化的时候，用户体验不会优先考虑，会专注做产品的商业化收益设计。当然有一些好的产品商业模式，其巧妙的商业模式，使得用户体验和商业化之间不存在严重的对立，反而是双方互利共赢。例如「什么值得买」这个产品。通过向用户推荐物美价廉的产品，基本是全网最低价，用户通过其链接跳转到各个平台，用户成交后，可以得到部分卖家设置的提成佣金，从而得到盈利。所以什么值得买的产品目标就是，提供更优质的产品推荐内容和操作体验，从而获得更多的用户和成交，使得双方达到了共赢。下图为用户点击链接，跳转到对应的京东热卖，交易完成，会得到卖家的提成佣金。四、产品的设计立场是产品目标产品前期发展过程中，拉新和留存可能就是产品的首要目标，是为产品服务的。所以提升产品的用户体验是为产品的目标而服务。在这个过程中要强调目标用户的用户体验。产品到了稳定期，公司为了生存获益，这时候产品的目标就是商业变现，这时候当用户体验和商业化存在冲突时，就会牺牲产品体验，但是也不能过度牺牲用户体验，不然会影响到后续的商业化变现。作为产品经理或者设计师。我们偏向的角度更应该是公司或者我们的产品平台，而不是单纯的用户，当用户可以为我们的产品创造价值，在这个互利共惠的过程中，我们需要考虑体验去讨好用户，在产品商业化和用户体验中找到平衡点。但是在不同的阶段，产品目标会不同，所以我们需要确定核心目标，并拆解产品目标转化为对应的设计方案。五、产品目标和体验的区别用户体验只是产品目标里面其中的一环，如下图所示：当产品目标是盈利收入，则产品目标就是如何提升商业化收益。当产品当目标是提升用户留存，则这时候产品目标就是用户体验当产品目标是协助公司大战略方向时，则产品的整个形态和信息架构可能都需要调整。当产品目标是为了快速拉新用户，则设计可能就需要做用户裂变和各种营销活动。六、产品目标决定用户体验产品拥有什么目标，就决定了用户体验友好程度。如果对于 C 端产品，产品的第一阶段，主要做产品的用户量，在这个过程中，产品目标就是用户的快速增长，为了达到这个目的，用户体验是首先要考虑，其次是产品的裂变拉新，用户活动等等一系列措施。产品到了第二阶段，这一阶段是保持业务的稳定增长，在这个过程中，产品的目标是为业务增长服务的，当用户体验和业务两者出现冲突时，很可能是偏重业务而轻用户体验。产品到了第三阶段，这一阶段，产品到了成熟期，接下来就要考虑变现。产品的最终目标都是为了变现，为了变现，肯定是会伤害产品的用户体验钉钉的用户体验是从领导（管理者）的角度出发，努力抓住领导者的需求，并将管理者的体验做到极致。但是领导者和员工之间天生就存在一定的对立关系，这也导致了为什么钉钉在普通员工中的口碑极差，甚至谩骂。但是钉钉依旧是公司内部协同的首要选择。钉钉牢牢抓住了核心用户群。下图为钉钉的部分截图：总结：产品目标决定了用户体验。体验只是整个产品目标的一环，同时用户体验也是服从于产品目标。以上是我的个人感受和总结，欢迎大家留言评论。欢迎关注作者微信公众号：「ASAK设计」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/user-experience-design-direction
价值 业务 目标 UX/UI 设计师在日常工作中是否遇到以下疑问：1.方案由上游主导，设计师没有发挥空间怎么办？2.如何从设计视角出发梳理体验优化建议？3.如何向各方证明你的优化建议是有价值的？要回答以上问题，首先得理解设计价值究竟为何。设计价值相关模型：如何清晰量化设计价值？试试这个超实用的GSSM模型！编者按：本文通过实战案例，帮你掌握一个能量化设计价值的GSSM模型。阅读文章 > 一、如何理解设计价值设计≠艺术，设计从诞生之初就是为“解决问题”而存在。在体验设计场景，如果业务方是“需求提出者”，那产品经理和设计师就是从不同视角切入的“问题解决者”，而用户既是“需求源头”，又是“方案验证者”和最终“价值创造者”。下面我们详细解读「设计价值」与「业务/用户/产品」三方的关系：1. 设计价值源于业务目标，产于业务价值变现商业设计本质上服务于业务，因此判断设计价值的关键是：是否真正地帮助业务解决问题，助力业务目标达成。换言之，设计价值就是设计师通过设计思维/策略/方法，直接或间接帮助业务创造的那部分价值。设计不能脱离业务自嗨，不能“为了强调设计的存在而设计”。 有效设计在于对业务诉求的精准满足。我们构思设计方案时，脑海中始终要回答：实现了哪些业务目标解决了哪些业务问题创造了哪些业务价值2. 通过对用户需求的洞察和满足，为业务创造价值业务价值最直接的来源是用户价值的变现，因此，想要实现业务价值 要服务好用户，这为设计价值的实现提供了有效抓手：设计师可以通过洞察用户需求，完善产品功能、优化操作体验的方式助力业务目标达成。P.S. 用户价值 = 产品给目标用户带来的核心价值，即：帮助用户解决了什么问题，满足了什么需求，提供了什么服务。3. 产品 PRD 是“第二参考视角”对于资深设计师来说，产品 PRD 不一定是最优解，它更像是提供了解决问题的第二参考视角，产品侧在理解业务目标的基础之上，从实现角度产出了初步解决方案，为设计师打开思路。不同阶段设计师在面对同一份 PRD 时，有如下处理方式：初级：不知其然，表象复刻——直接按照PRD方案输出相应设计；中级：知其然，表象优化——对PRD方案进行查漏补缺，提出体验层面优化建议；高级：知其所以然，透过表象看本质——综合业务/产品目标，挖掘用户原始需求，提出当下最优解。二、3维推导设计目标当设计师拿到 BRD & PRD 后，如何综合多维视角制定设计目标和策略？下面列举了笔者在日常工作中重点关注的维度。1. 业务视角：明确定位业务会从商业角度提供清晰定义产品边界和价值变现模型，从 BRD 中可以提取以下重点信息：产品/需求的目标用户类型和特定场景范围；给用户带来的核心价值（帮助用户解决了什么问题/满足了什么诉求）；用户价值变现模型和策略（如何通过满足诉求进而实现用户价值变现）；业务价值可量化指标我们需要注意以下两点：关注北极星指标，比如某些场景侧重“留存”，有些侧重“转化”，这会影响设计侧重；在产品发展初期，了解业务线未来的布局和规划，可以帮助我们把握设阶段性计节奏。2. 用户视角：匹配 & 完善需求用户是一切需求的源头，仅从业务视角出发定义需求是无本之木。因此当设计师碰到业务需求不明确，或者对产品方案存疑时，最好的办法就是回归用户视角。用户需求挖掘一方面可以丰富和完善业务目标，另一方面也帮助我们审视当前业务需求是否与用户诉求吻合。通过用户分析我们可以得到：目标用户特征；典型场景下核心诉求、任务和关键行为；关键行为对应的可量化指标P.S.为了挖掘多维度用户诉求，我们可以根据具体场景将用户细分，如：角色：如 B 端/C 端；熟悉程度：小白/普通/专家；客户价值：高价值/一般价值；目标强弱：强目标/半目标/无目标；兴趣/偏好：价格敏感/小众人群；阶段：获取-激活-留存-收益-推荐；流程：开始前/进行中/结束后...3. 产品视角：产品策略 & 实现约束在业务主导的场景下，产品经理往往是需求的“第一经手人”，我们需要在 PRD 中捕捉到产品对业务需求的理解和转化策略。另外，产品视角也阐释了在落地实现层面的约束限制，特别是前台与中/后台的依赖关系。从 PRD 中可以获取以下重点信息：产品目标和策略；功能范围和核心流程；前中后台能力支持；实现成本和风险点在消化 PRD 过程中我们需要注意：① 从产品系统视角审视需求：多数情况下，我们接到的需求是点状的，可能是某个子模块的子流程/功能，此时我们可以用更系统的视角向上追溯，定位模块所属能力矩阵，找到模块与模块之间的联系，这有利于精准把握需求，保证链路场景闭环，为后续由点到面驱动更大层面体验优化作准备；② 不要忽略实现层面的限制很多功能不是“不该做”，而是当下“做不了”或“性价比低”，一些优化方案提出前，我们需要从产品角度考虑现有中后台能力支持、研发可行性、运营人力成本等，避免设计“空中楼阁”。综合以上业务、用户和产品三个维度，我们更加精准推导设计目标。需要注意的是，设计不是万能的，大多情况下设计只能通过“影响/实现局部用户价值”间接助力变现，我们只需关注可以通过设计手段参与、干预和落实的部分即可。一个设计目标的完整表述 = 通过「XX 设计策略」帮助目标用户「实现 XX 价值/满足 XX 需求/解决 XX 问题」，以助力「XX 业务目标/变现方式」达成。（在实际表达中可以适当精简）三、方案推导 & 价值量化确立明确的设计目标和策略后，下面进入设计实施和验证阶段，这里推荐两个基础的推导模型。1. SKS 模型：从策略到方案SKS 模型，即策略(Strategy) 影响因子(Key factor) 解决方案(Solution)。设计目标中的策略是一切方案推导的源头，我们需要找到影响策略实现程度和效果的关键因素，将其视为可控变量，并以这些变量为切入点进行方案尝试，最终衍生多种解法。比如：我们把提升 Banner 的点击率作为策略，那影响 banner 点击的影响因素可能是：形式是否新颖、配色是否亮眼、是否有动效引导、利益点是否突出、行动按钮是否吸引人点击等等，每一个影响因子都可以衍生出多种设计方案。2. GAM 模型：从目标到指标上文提到，设计手段通常是以间接方式助力用户价值实现，进而赋能业务目标达成。那如何量化设计价值呢？我们可以使用“GAM 模型”，即设计目标(Goal) 高价值行为(Action) 衡量指标(Metric)。具体方法如下：① 设计目标反推高价值行为一个设计目标实现，一定是由链路中一个/多个高价值行为促成。比如用户在真正“下单”前，会访问商品详情页，浏览商品详情页信息，加购物车等。② 用行为指标度量设计价值用数据刻画和度量高价值行为的指标变化，进而度量设计方案的价值。 我们可以尽量多维度拆解高价值行为和相应度量指标，维度越多，关联性越高，判断误差越小。四、小结事有轻重缓急，不是所有的需求都需要走上述方法进行设计分析，要学会辨别重点的、有发展潜力的需求投入更多设计精力深入研究。后续笔者将通过具体的设计项目，详细阐述如何运用业务产品用户三重视角，推导改版目标和设计策略，敬请期待《设计师如何提升专业价值-实战篇》。参考文献：《五步推导，让你成为体验设计专家》《谷歌 HEART 用户体验模型》《如何理解「设计价值」？又该怎样体现？》《互联网产品经理应该具备的 3 种视角》欢迎关注「JellyDesign」的小程序：本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/increase-design-value
权衡 产品 目标 设计在于权衡每当谈到设计原则，大家仿佛认为只要将每一条原则发挥至极致，即可设计出最为卓越的产品。然而在现实中，我们时常需要在不同的原则之间进行取舍，或是处理设计原则与业务目标及技术局限之间的冲突。设计的过程，即是在所有相关因素之间进行权衡并寻求最优体验的过程。那么，我们应该如何明智地进行权衡呢？何为权衡？一款产品面世之前，通常会历经诸多规划讨论、会议、验证、打回、迭代等等。旁观者时常认为自己可以很聪明地发现产品当中很多有待改进的地方，而实际上这些“改进”或许已经在团队自己的 backlog 当中，等待资源到位或时机成熟时付诸实施。伴随着整个设计开发流程，我们始终需要考虑如何进行权衡。譬如在现有的时间及预算条件下应该选择怎样的用研方法？对于当前目标，哪些设计原则具有更高的优先级？面对无法突破的技术屏障，次优的设计方案是什么？是否需要砍掉部分功能，或是将 deadline 延后？何时需要权衡？任何时候都可能需要。尤其是在不同方面的目标或原则相互冲突的时候。即便是两个显而易见的设计原则之间都有可能产生冲突。譬如应该确保更少的点击次数还是更低的认知负荷？你可能需要优先考虑降低用户的思考成本，即便以更多的点击作为代价。而更多时候，我们需要在不同的维度之间进行权衡，包括业务目标、用户目标、技术局限等等方面。权衡的原则与所有制定决策的过程类似，我们可以在若干指导原则的帮助下进行更有效的权衡决策。1. 通过高层目标推导底层方案每个产品都应该有长期目标与愿景。通常，底层决策可以在清晰简明的高层目标的指导下变得明确起来。譬如，冥想类 app 的目标是给人们带来平和的心境，帮助他们练习倾听内在。自然，所有产品都希望实现良好的口碑传播，但在冥想课程后面添加“分享到社交平台”的按钮是否妥当呢？未必。在“塑造平和心境”的高层目标之下，诸如“分享”、“排行挑战”一类的社交互动功能更应受到否决。冥想练习结束时的界面状态应该是简洁而优雅的，这会有助于人们将平和的心境带入接下来的现实生活当中。2. 成本与价值成本与价值矩阵是一种非常经典的优先级排序方法。我们需要评估开发一项功能所耗费的成本及产生的价值，然后将其放置到矩阵中。设计师与开发人员可以有效地对成本进行评估，而关于价值的看法很可能因人而异。https://www.nngroup.com/articles/prioritization-matrices/要弄清解决一个问题或开发一个功能可以带来的价值，我们可以问问自己：问题出现的频率如何？每天若干次，还是偶尔出现？有多少用户会被这个问题影响？问题的严重程度如何？只是小小的困扰，还是可能导致用户放弃产品？能否在解决问题的同时，不至于让用户付出高昂的学习成本来适应新的方法？是否应该通过若干次发布来实现增量迭代？3. 妥协，而非牺牲如果无法以最优的方式同时实现功能 A 和功能 B，那么与其彻底砍掉其中某一个，不如考虑是否存在妥协的方式。如果 A 拥有更高的优先级，那么在此前提下我们还可以针对 B 做些什么？譬如，出于安全考虑，一些产品会将登录流程设计得比较复杂，不仅需要身份信息，同时还需要通过不同的设备来辅助认证。从体验的角度，这无疑增加了使用的难度。但换个角度，将安全需求作为即有约束，我们如何在这个框架内尽可能提升易用性？我们可能要作出一定的妥协，但不至于彻底牺牲体验。4. 遵从规则，或打破规则关于设计、开发及产品决策制定，都有着相关的准则、规范及最佳实践。我们需要了解何时遵守哪些，何时需要针对特定的用例和场景而打破规则。这些在很大程度上来自于经验。以用研为例，理想的操作方法在每本书中都有介绍。而在现实中，我们时常需要根据项目预算及时间资源来调整具体的方式，最典型的可能包括适度减少被测数量，邀请目标受众以外的用户，通过视频连线进行测试而非实境观察等等。“仅与一位用户进行测试也强于不做测试。”—— Steve Krug，《Don’t Make Me Think》常见的权衡类型设计层面的一些权衡决策通常是设计师可以去把控的，而无需整个产品团队一起深入讨论。以下是一些常见的需要权衡的方面。1. 最小化认知负荷 v.s. 最小化操作成本“某些类型的心智处理工作相比于其他行动更具挑战性。”—— Susan Weinschenk，《设计师要懂的心理学》根据《设计师要懂的心理学》所述，人类需要处理三种类型的负荷：认知负荷：例如理解事物、心算、记忆密码等等。视觉负荷：通过视觉感知界面时的感官负载。行动负荷：诸如移动鼠标或点击屏幕上的交互元素时所需付出的操作成本。处理这三类负荷所需占用的心智资源是不同的，其中认知负荷占用的最多，视觉其次，行动则最少。所以“减少点击次数”并非一成不变的准则，特别是当你仅仅为了降低点击次数而将大量信息塞进一个界面的时候。信息过载所产生的认知负荷，相比于增加几次点击所带来的成本提升，着实更加令人痛苦。我们接下来看到的是 Slack 的公司注册流程。仅有的三个必填项分散到了三个界面中，增加了两次额外的点击，但在心智上，每一步都精确符合用户的认知，你无需付出太多的思考，流程自然而然，你甚至不会在意点击过几次鼠标。来源：Slack2. 清晰性 v.s. 一致性另一个典型的情况是，如果稍许的“不一致”能够使信息更加清晰易获取，则可以尝试使一致性妥协于清晰性。不过这里需要把握一个度。我曾做过的一个项目中，客户希望每一次的发布活动都能使用全新的设计风格。这样搞一两次确实可以使活动显得独特而出彩，而长此以往，整个设计思路会变得非常轻率。3. 美观性 v.s. 易用性多数时候，我们所遵从的原则是首先让产品易于使用，而后使其更加美观。这方面确实存在不少争论，所以这里我只举一个例子来说明另一种情况：有些时候，美观性确实可以掩盖易用性方面的问题。根据尼尔森诺曼团队（NN Group）的研究，“对于拥有良好视觉外观的界面，用户能够容忍其所存在的轻微的易用性问题。” 在研究当中，一名用户遇到了很多轻微的界面交互问题，但最终仍然完成了任务。之后，当被问及整体体验时，这名用户夸赞了界面的良好外观，包括配色及图片等等，并评价这个网站“非常易于使用”。4. 安全性 v.s. 易用性这一点取决于具体情况。对于大公司大产品来说，出错的成本过于高昂；存在潜在冲突时，安全性远比易用性更加重要。譬如麻烦的多重认证机制在这类产品中非常常见。此外，很多公司的内部工具在安全性方面同样拥有更高的优先级，毕竟即便易用性相对较差，员工无论如何也需要接受培训学会使用。而对于面向大众的小公司小产品，安全性与易用性之间的优先级差距相对而言没有那么悬殊，很多时候我们更倾向于易用性优先，使人们首先喜欢使用产品，而在需要确保安全性的环节提供相应的对策。5. 现有模式 v.s. 创新模式如果基于现有的模式库来构建产品，那么我们时常需要权衡的一个问题，就是花费时间创造新模式是否值得，或是仅依靠现有模式便好。要创造新模式，我们还要考虑有哪些即有元素可以被运用，新模式在将来可以怎样被复用，包括所需的时间成本等等。而现有的模式可以节省设计与开发成本，但对于特定的需求来说未必能提供到最优的解决方案。跨职能权衡然而在多数时候，关于权衡的决策很难由设计师单方面制定。很多“辩论会”由此而生，各团队都希望立足于自己所在的职能去争取到最优的方案，相关的讨论往往混杂着各个维度的要素，难以清晰权衡。尼尔森诺曼团队提供的“权衡标尺”可以非常直观地为用户需求、功能特性等要素进行优先级排序，帮助产品团队聚焦在最重要的方面。步骤大致如下：第一步：与利益相关人及其他团队成员共同脑暴产品需要具备的各种关键要素，例如移动支付、愿望单、社区、搜索；一致性、可访问性、安全性，等等。来源：Nielsen Norman Group第二步：将这些要素按照主题进行分组，例如“项目要素”、“功能特性”、“用户体验诉求”等等。来源：Nielsen Norman Group第三步：通过讨论进一步浓缩每个主题当中的要素数量，为每个要素设定一个重要度渐增的标尺；刻度的数量等同于要素的数量，且每个要素的得分互不相同，从而使团队必须制定清晰的优先级决策。来源：Nielsen Norman Group结语产品设计亦如我们的生活本身，很多时候并不存在绝对正确的决策。在不同的情境下，有着不同的优先级、目标、约束，以及我们所必须进行的权衡。为了能够在所有的局限要素之间寻求最优决策，我们需要始终把握住高层目标，进而关注底层细节。创造产品并持续打磨的过程自始至终离不开“权衡”二字。那么多设计原则如何快速掌握？试试我这个方法！之前写过一篇《零基础如何成为交互设计师？阅读文章 > 欢迎关注作者的微信公众号：「Beforweb」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/make-smarter-design-tradeoffs
工作 效率 目标 前言相信大多数人无论在学习还是工作中都或多或少遇到过一些效率低下的情景：永远有画不完的图、开不完的会，自己的精力又十分有限，十分焦虑事情做不完怎么办明明有很多事情要做，却无法集中注意力，不断切换处理不同的事情，时间和精力在大量内耗中被消耗掉，实际的输出效率十分低下要做的事情越多拖延症越严重，面对繁多的任务不知如何下手，时间快速流逝，临近 deadline 的时候突然发现什么都没做设计资产繁多且混乱，想要找到某个东西的时候总是想不起在哪里……所有的这些，都会大大影响学习工作的效率，那么该怎样才能更高的效率处理这些问题呢？本文会从动力、规划和专注三个角度来破解这个难题。首先，万事的开头一定需要有一个内在的动力作为驱动，在有了动力之后还要对自己做的事情有详细的规划，做到有的放矢，最后，在落地执行的阶段要保持专注。效率来源于动力相信你一定有过“通宵达旦、乐此不疲”的愉快经历，比如一整晚打游戏上了十颗星、或者连续十个小时刷完了一部五十集的电视剧；当然也一定有过“心不在焉、味如嚼蜡”的痛苦经历，比如小时候被妈妈强迫练习钢琴时数着时间期待结束、或者在期末考试前夕为了不挂科被迫复习一上午才看了五页书。我们会发现，同样是长时间做一件事，当我们内在动力不同时，效率高低实是天壤之别。那么我们该如何获取工作的动力呢？1. 自主选择有研究表明，人类对掌控力的需求是一种生理需求，在面对选择时做决定可以直接证明自己拥有掌控力，并且极大的提升执行效率。人们渴望拥有选择的自由——哪怕所做的决定并不会带来任何好处。回顾前文提到的例子，无论是通宵打游戏还是连续十个小时刷完一部剧，自己拥有绝对的选择权，因此可以连续长时间保持一种十分高效的状态；而练习钢琴是在妈妈的强迫下做的、复习专业课是快要考试了，为了不挂科而在自己的强迫下做的，在这些事情上，自己的选择权都比较弱，于是效率往往比较低下，且可持续的时间也较短。由此可见，“拥有选择权并能自主做出决定”是获得动力的第一步。在工作中，我们就可以通过“把握选择权并做决定”的方式来获取工作动力。在我工作初期，为了避免反复修改设计稿，我曾经习惯于在做项目时输出多个方案，把能想到的方案全部罗列出来，并让更具有经验的前辈以及其他项目相关人帮助我来决定哪个方案才是最优解。诚然，对于一个新手来说，这样可以最大限度的减少出错，保证输出方案的质量。但一段时间后，我开始逐渐丧失输出方案的动力，因为我感觉输出多方案只是为了给决策人——而不是自己——提供多个选择而已。因此我输出方案的效率开始直线下滑，有时甚至会卡在“只有两个方案不够选”这样的问题上，为此自己也时常陷入苦恼之中。破解这个局面的灵感是在一次与前辈的交流中获得的。我开始尝试自己去做设计决策，自己从多个方案中选择自己认为最好的方案。于是，输出多方案这件事就从“给别人提供选项”变成了“帮自己推敲设计”，我也不再单纯为了“多个选项”输出多方案，而是在不断思考“当前的方案有什么问题，还能怎么去解决”的过程中输出更多的方案。这样的改变让我重新找到了设计的动力，思考更加主动、效率也得到了极大的提高。2. 学会放弃虽然通过“做决定”可以获取动力，但这并不意味着我们可以无脑“做决定”，向错误的方向走出一百步还不如停在原地不动。我们要尽量保证做的每个决定都是有意义的。为了做到这一点，可以尝试着在做每个决定的时候多问自己几次为什么，从而找到其背后的原因，同时也可以找到做决策的依据。当我还在上学时，发现有些“学神”的日常表现与普通人并无二致，他们有时也会逃课、也会不写作业，考试前也未见他们悬梁刺股，但是每次考试成绩却名列前茅。很多年后，我有幸认识了一位这样的“学神”朋友，姑且称其为 A 君，在与他交流后，才解开了我心中的疑惑。A 君给我讲了一个秘诀——学会放弃。在 A 君的心中，没有什么事情是不可以放弃的，包括上课、听讲、写作业、刷题，这些看起来都是获得好成绩必须要做的事情，其实都可以放弃。问题在于，如何选择该放弃哪些事情。A 君的做法是，当有一件事情需要去做时，首先会问自己一个问题——为什么要做这件事？比如，第二天有一节课要上，这时就要先问自己，为什么要上课呢？答案是因为上课可以从老师那里学到新的知识点。但是，获取新的知识点并不一定只能通过上课的形式，也可以通过看书、在网上找一些资料、甚至找其他前辈请教。那么问题就变成了“通过哪种形式掌握新知识点更加省时省力？”A 君说在他上学时，每个学期都会去买一本教师版的教材，上面会有一套比较完整的教案，他在预习时会先看一遍教案，如果自己能够掌握所有的知识点，那么第二天的课就会选择放弃。这就是为什么虽然他逃课了，但是还能取得好成绩的原因。有得就有失，有时有计划的放弃反而会提高整体效率。效率来源于规划只拥有动力还不足以让工作效率有质的提升，我们还需要对工作内容进行合理的规划，让工作变得井井有条。在开始工作之前先做一份工作计划，可以让工作的执行事半功倍。为了更好的制定工作规划，我会把长期的目标规划的更加系统，而把短期的规划尽量做到碎片化。1. 长期规划——让目标变得smart美国管理学大师德鲁克于 20 世纪 50 年代提出 smart 原则，在制定和考核绩效时须符合五项原则：具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、与其他目标具有相关性的(Relevant)、具有明确的截止期限(Time-bound)。在进行长期目标的规划时，也可以参考这样的原则，让每个目标变得更加清晰。例如“提升产品的用户体验”可以是一个目标，但是不是一个好的目标，因为其不够具体、不易衡量、不易达到且不具有明确的截止期限。针对“不具体”的问题，我们可以对其进行一些更具体的拆分，例如“优化触区大小”、“优化转场动画”、“提供更加情感化的空页面插图”都可以成为具体的目标。针对“不可衡量”的问题，可以给目标添加上一些可量化的指标，例如“优化产品的 5 个一级页面中的触区大小”、“优化所有一级页面向二级页面跳转的转场动画”、“提供常见的 10 种空页面场景的情感化插图”。在确定目标-拆解目标的过程中，还要时刻注意目标的是否是可达成的。例如“优化产品中全部触区大小”这个目标，在不同的产品中工作量也是有着巨大差异的，如果优化对象是 QQ 这种体量庞大的产品，牵扯到的页面和业务团队甚至无法穷尽，“优化全部页面的触区大小”就是一个不可达成的任务，此时，我们就可以将目标修改为“优化全部一级页面的触区大小”，让目标变得具有可达成性。制定任务时，应该给任务设定一个截止期限，例如“一个月内优化全部一级页面的触区大小”，这里的“截止期限”实际上不一定是“完成期限”，而是一个回顾的时间点。到了截止期限，我们应该回顾该任务的完成情况，并对其进行进一步的处理，已完成的任务可以进行复盘、归档；未完成的任务可以进行进一步的规划。2. 短期规划——日程计划or任务池所有的长期目标都要依赖每日的具体执行才能得以实现，所以每日的日程规划也显得尤为重要。然而并不是制定一个日程规划表就一定可以按部就班的完成任务。相信绝大多数人应该都遇到过这样的情况，早上开始工作之前认认真真地制定了一份工作计划，精确到了每个小时需要完成什么样的工作，但是可能会因为各种各样的原因——临时加入的高优需求、临时的会议亦或同事向你咨询了几个问题——打乱了整个工作计划，到了晚上发现，规划好的事情只完成了一半。变化总比计划快，我们永远无法精确预判意外情况会消耗掉我们多少时间和精力。因此，与其做一份十分详尽的时间规划，倒不如建立一个任务池。todo 列表就是一个天然的任务池，把需要完成的事情记录下来，不要指定具体的完成期限，而是归类并标注优先级(可以参考前文阐述的 ROI 管理模式)，尽量摆脱以时间为衡量尺度的任务规划方式，从而避免单纯因为赶 deadline 而优先完成 ROI 过低或者价值较低的任务，导致更加具有价值的任务被迫延期。每次规划仅聚焦于任务池中最需要完成的一两个任务，不必过分追求一个完整的计划表。当完成当前规划的任务后，再从任务池中找出需要继续完成的任务。“写 todo 列表”这件事也不必是一个固定日程，可以利用碎片化时间进行记录和整理，例如上班通勤的路上、完成一项任务后的短暂休息时间、在食堂排队的时间等等。总之，尽量降低“日程规划”这件事的形式化，随时随地管理自己的任务池，用极致碎片化的方式来管理任务池，可以让短期规划这件事情变得更加灵活且高效。效率来源于专注在衡量工作效率时，我们讨论的不只是对某一件事情的专注度，而是整个工作过程中的“综合专注度”。例如我们可能在攻克一个难点时十分专注，但是中途又被打断去快速处理了一些其他琐碎事物，然后再次回到之前的攻克难点的任务中。如果从单个任务的视角来看，无论是攻克难点的任务、还是处理琐碎事物，可能都保持了高度专注的状态，但是如果考虑到在多个任务中间来回切换而产生的内耗时，整体的效率并不见得很高，这种情况下“综合专注度”就不算高了。为了尽量提升“综合专注度”，我把日常任务分成三种类型：疑难型任务、紧急型任务和琐碎任务。三种任务需要的专注度不同，处理方式也不同。1. 疑难任务我把工作量大且需要高密度思考的任务归类为“疑难任务”。这类任务需要注意力高度集中，且需要大块时间集中处理。例如“以提升发布效率为目标重构整个发布编辑流程”就是一个疑难任务，该任务涉及到大量竞品的调研分析、超过十个页面的设计、繁多的交互分支路径的遍历。面对这类任务，最好的解决办法就是进入心流模式，利用整块的时间集中攻克。心流是心理学中的一个概念，指一种将个人精神力完全投注在某种活动上时所表现的心理状态，在这种状态下，可以获得最高的工作效率，但是通常这种状态下会呈现出一种抗拒中断的特性，只能专心处理某一项任务。因此心流状态十分适合用来处理疑难任务。为了进入心流状态，首先需要创造一个舒适的工作环境，包括但不限于一个舒适的工作姿势（如一套舒适的桌椅和随手可得的办公工具）、不易被干扰的环境（如带上一副降噪耳机并把手机调到勿扰模式）等等，总之就是尽量减少被打断心流状态的可能。不必强求自己一步进入新流状态，实际上也鲜有人可以做到这点，我们可以按照思考密度从低到高的方式来安排工作流程，让自己渐入佳境。在开始解决真正疑难的核心任务前，不妨做一些周边工作作为热身，例如遍历市面上的相关竞品，并一一截图，这并不需要太多复杂的思考，但是却可以帮助自己进入工作状态。在完成竞品的遍历后，就可以顺理成章的开始进行竞品的比对和分析，再过渡到设计方案的输出。“遍历竞品-分析竞品-输出方案”就是一个思考密度和专注程度逐步递增的过程，这样的工作流程会更加容易进入心流状态，并高效的解决疑难问题。2. 紧急任务工作里经常会遇到一类任务，提出的比较临时，例如老板提出的紧急需求、线上出现的严重 bug 或重大舆情等。这类任务往往重要性很高，需要在极短时间内响应，因此对于“综合专注度”会产生负向影响，我把这类任务归类为“紧急任务”。紧急任务往往会让人手足无措，这是因为当人从比较放松的状态突然进入到紧张状态时，注意力往往会本能的聚焦于某个最明显的事物或者平日养成的习惯中。例如在高速公路上正常行驶时，突然遇到前车紧急刹车，很多新手司机会出于本能的把刹车踏板踩到底并猛打方向避让前车，虽然这样的选择并不明智，但是人们会本能的把注意力聚焦在“减速、躲避”这件最为明显的任务上。如果是一位驾驶经验丰富的老司机在同样的紧急情况下，可能就会采取更优的处理方式——点刹、扶稳方向盘、尽量降低撞击伤害。这是因为他对于“前车急刹车”这样的紧急状况有充分的心理预案，所以遇到紧急情况的时候才不会手忙脚乱。同理，在工作中要想高效的处理紧急任务，最好的办法就是“有备无患”，把工作做在平时，在紧急情况出现时，可以用最快的速度做出最优的应对，从而尽量减少紧急情况对综合专注度的影响。我们可以通过预测/预想的方式，来提前做好准备，避免紧急情况出现时的手足无措。例如当我们做汇报方案/晋升答辩时，可以根据已有经验提前预想对方会挑战哪些问题，并思考该如何回答；做设计方案时，提前思考设计方案的优缺点以及上线后可能会遇到哪些问题，并做好预案。另外可以通过复盘已经出现过的紧急任务来总结经验，以备日后之需。我曾经遇到过一个十分临时的老板需求，要求在一个现有的页面基础上用十分钟快速做一些微调。但是我在处理这个任务的时候遇到了一个问题——一时间脑子一片空白，完全想不起这个页面的源文件在哪里，最终只好重新画了一整个页面，本来十分钟就可以完成的任务，实际上花费了半个小时才做完。在这件事情之后，我与其他同事一起，把负责项目的核心页面源文件进行了一次归档，日后再次遇到类似的问题，就可以十分高效的找到想要的源文件了。3. 琐碎任务工作中还会有大量的琐碎任务，这类任务复杂程度不高，工作量也不算大，也不是非常紧急，但是数量和种类繁多，互相之间又不耦合，我在处理这类任务时有三板斧：记录和归档、统筹规划、集中处理。记录和归档好记性不如烂笔头，为避免遗忘，遇到需要处理的琐碎任务一定要及时记录下来，这也会成为任务池的重要组成部分。最好选择一个可以多端协同的工具进行记录，确保自己在任何环境中都可以记录和整理。我日常会使用 notion 进行事项记录和规划。除了优秀的多端协作体验以外，notion 还有一个重要优点是可以用“面向对象”的方式进行数据整理。例如我会建立“相关人员”、“版本节奏”等等数据库，这些数据库可以独立管理和维护，而在需求管理时，可以在其中直接调用“相关人员”的数据来标注负责该需求的产品、设计师、开发等人员，也可以调用“版本节奏”来快速标注当前需求的时间节点信息，并且各个数据库中的数据也是实时联动和更新的。从任务管理模式到 ROI 管理模式有一种比较常见的一种工作模式——逐项完成手头的任务，这样的工作模式以任务本身为管理对象，因此我把它称为“任务管理模式”。但是在工作中，相比于海量的任务，无论是个人的时间精力还是团队的人力资源都会显得捉襟见肘，有时面对繁多的任务甚至会无从下手，这时就会出现一个棘手的问题——该如何进行工作任务的取舍？在商业领域，有一个名词叫做 ROI(Return on Investment)，是指回报与投入的比值，直接反映了综合盈利能力。在日常工作和生活中，也可以引申这样的概念，通过一项任务的产出与投入的比值来衡量该任务的价值。前文中提到的学神 A 君在获取知识点时，是选择听课还是自学，其根本的决策依据就是 ROI。如果知识点简单，自学即可完全掌握时，听课就显得耗时耗力，ROI 较低，此时就选择逃课自学；反之如果知识点比较难，自学起来比上课还要更加耗时耗力，那么此时上课的 ROI 就更高，肯定要选择上课。这种工作方式有两个步骤：第一步是分析每项任务背后的价值点，并以此为依据对多项任务进行归类；第二步是根据 ROI 进行优先级的排序，然后做出取舍。这种以 ROI 为核心管理对象的工作方式，我称之为“ROI 管理模式”。在处理琐碎任务时，我们要有意识的从单纯的任务管理模式转向 ROI 管理模式。这就要求我们去思考每件事情背后的价值，并且把目光放在长期的收益上，而不是只关注短期收益。优先选择 ROI 高的任务，放弃 ROI 低的任务。集中处理每天单独规划一段时间用来集中处理琐碎任务，这样既可以保证琐碎任务有持续不断的被处理掉，又可以尽量减少频繁任务切换造成的内耗。我比较习惯于在早上以及下午开始工作之前的半个小时处理琐碎任务，恰好可以作为开始工作的热身活动。把日常的任务按照“疑难任务”、“紧急任务”、“琐碎任务”进行分类是我自己在工作中常常使用的分类方式，实际的分类方式也可能会因人而异，但是不变的核心思路是合理安排各项任务，最大限度的提升“综合专注度”，从而获得更高的工作效率。结语本文从动力、规划、专注三个方面探讨了一些提升设计效率的思路，实际上提升效率的手段不仅局限于本文讨论的范围，每个人面对的问题和状况都不尽相同，可以根据自己的实际情况总结出自己的“提效套路”，希望每位读到这里的读者都能有所收获。效率翻倍！24 个腾讯高手的私藏设计工具工欲善其事，必先利其器。阅读文章 > 欢迎关注作者微信公众号：「腾讯ISUX」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/promote-efficiency
价值 目标 项目 前言在设计师的职业生涯里，总有一道绕不开的坎：述职。不知道大家是不是都有这样的经历，哎我明明做了好多事，但是一述职却毫无头绪。我从哪说起，要说什么，要怎么说？好不容易写完了，还发现写成了流水账。听来索然寡味，还能把自己讲困了。那这背后的原因，其实就是我在上一讲中所说到的：因为你对项目本身，缺乏更高维度的思考。我们在工作中，理应着眼于当下繁琐但仍不忘眼观四方，这就要求你在做每一件事情之前，能站高望远，去看到这件事对于业务、对于团队乃至对于公司有什么价值，同时要求你在做完每一件事之后都能有完整的复盘和反思。那本文要说的重点，是我们如何将这些事情，归纳成完整的述职报告，让述职言之有物。价值 举证公司设置述职的本身是为了酬赏有价值的人和结果，说白了，就是升职加薪。而你，就是要通过举证，去证明你有价值、或者你的产出有价值。大多公司的设计部门会用 PPT 的形式来述职，所以我们从 PPT 的基础：大纲和内容，来讲述我们如何举证价值。大纲-逻辑清晰述职 PPT 一般会从写大纲开始。写大纲不难，底层要求是逻辑通顺、脉络清晰。首先你要精选述职时间段内的项目，并梳理你的一级目录。在我司的设计师侧，通常会基于 OKR 结构或能力模型为一级目录。OKR 结构主要针对绩效述职，来证明你产出了有价值的结果。能力模型主要针对晋升述职，来证明你是有价值的人。比如我在绩效述职时，就把 OKR 结构作为了一级目录：那在一级目录下，我们还要梳理内部的内容叙述结构。在这一部分，你最好能像说故事一样地去讲述。比如在我司啊咦的述职 PPT 里，她通过对现状问题进行分析，找出机会点，并以机会点作为一级目录下的内容叙述顺序：又比如，在我述职的时候，我通过业务变化的三个关键时间节点，展开了我的内容叙述：内容-精准有力大纲是 PPT 的骨骼，那内容就是血肉。内容是实打实的东西，就像我前面说到的，这更看重你平时有没有积累更高维度的思考，这样你才会言之有物。那我能和大家分享的，更多的是内容的叙述技巧。一般来说比较合理的叙述，会包含以下五个点：A.背景首先是背景，你要用通俗易懂的语言向听者解释项目的起因是什么，你们为什么要做这件事？这里面的重点是通俗易懂，因为评委不一定对你的业务有所了解，如果这部分你没有解释清楚，会直接影响你后面内容的陈述。比如在我司容若的述职中，她通过重要性、必要性、时机性三个点，去清楚解释了激励体系的项目背景：B.目标说完了背景，你还要说明你们的目标是什么。把项目目标或设计目标讲清楚，这能够统一听者的衡量标准。目标最好直观，可以是访问量、净收入、用户满意度，等等等等，不一而足。依旧以我司的容若为例，她就清晰地展示了激励体系的目标，也就是月活 210 万：当然在目标这一部分，你也可以不讲具体的数据目标，而在最后项目成果的部分和目标进行统一对比。比如在我司的会员业务中，我在最后将 OKR 目标和业务结果进行了对比展示，这样听者就有了一个更直观的理解：再当然，我们很多时候做的事情，也并不完全是数据目标。那我们也可以阐述抽象目标。比如我在做推广设计的时候，就将核心目标拆解成了设计水准、用户体验和运营目标三个部分：C.分析过程说完了背景和目标，你就要阐述，你在设计分析的时候，思路是怎么样的。这主要考验你是否有对项目或者业务整体的思考？以及你思考的过程是否有突出的亮点？比如我司的小波，他在进行官网首页改版的时候，通过划分产品阶段、定义关键指标、采取设计策略三个步骤，去 PUSH 了首页的改版，并且也得到较为出色的数据反馈：D.设计策略讲完以上三个部分，其实你已经差不多讲完了项目背后的东西。那对于设计策略的阐述，是你的专业加分项。你是否有运用到更高效的设计策略？是否有沉淀出一些方法论？这些都是你在设计侧本身的闪光点。比如在我司行业大会的场馆设计中，我们运用到了情绪体验的概念，并且还在大会之后整体复盘并产出了相关文章，以此去强化 UED 对内对外的影响力。这些，都是你在设计策略中的亮点。当然提到了大会，因为大会本身是一个跨小组合作的项目，有些同学可能就会问，我在这件事当中只负责了一部分，那我该怎么说？要记住，成果是可以被共享的。你只要准确地陈述你的行为，那团队成果也可以为你所用。E.项目成果最后的部分，是项目成果。而项目成果的本身，也是你对自身价值的举证。你需要讲述项目本身有哪些突出价值，以及价值和你所做的有哪些正相关性。价值的本身不是局限的，它可以分为对外增值和对内成本两种类型：对外增值，是指价值的增加，用户、营收、知名度等，这些都是对外增值的部分。对内成本，是指成本的控制，资源、效率、投产比等，这些都是对内成本的部分。而这两部分又可以被分为有形和无形，我会在下面逐一讲述。对外增值的有形价值对外增值的有形价值，一般是指用户行为数据、业务盈利数据这些，他们是能被直观看见的。这要提到一个概念，是唯一变量。如果一个决策是由你主导推进的，且因为这个决策引起了数据的上升，这个决策就是唯一变量，它能直接证明你的价值。当然更多时候，数据的上升是由多个变量引起的，但是通过前面 A-D 四点，也就是你对分析思路和解题方式的叙述，也可以间接佐证你的价值。比如，在一个产品中，我发现了问题，并针对这个问题提出了优化方案，且这个优化让数据提升了。这里的优化就是唯一变量，那这就直接证明了你的价值。再比如，产品提出了一个需求，而你针对需求去分析，并给予了解法，使得数据上升。虽然解法本身包含有产品决策的原因，但你的解法也非常重要，这就间接证明了你的价值。当然，直接证明并不一定比间接证明更有价值。更重要的是，你要情境合理、逻辑自洽。对外增值的无形价值对外增值的无形价值是什么呢？举个例子，在我司每年一度的行业大会里，我们的推广组承担了全部的设计责任。但这里面的价值并没有一个准确的数据来衡量。可是通过我们的设计支持、全程跟进，使得用户满意度高于了往年，或者我们的设计还引发了一定的讨论和传播，这些都可以是对外增值的无形价值。我在 B.目标中也讲到了，除了直观的数据目标，我们还可以定义抽象目标，抽象目标也可以被具象表达。比如放视觉稿，这非常直观，因为美是有共识的。比如有渲染力的现场照片，这些可以表现良好互动的目标。又比如用户反馈的截图，这些可以表现情感共鸣的目标。对内成本的有形价值对内成本的有形价值，通常指你为公司节约的直观成本。像有些时候，我们在做一些基础建设的工作，比如组件库、素材库、营销中台等，它们无法直接证明你对业务产生了价值，但是这些工作，减少了大家的工作时间、缩减了人员成本，通过计算，这部分也能被翻译成一个能直观体现的价值。比如在组件库项目中，我们就使用了这样的公式：组件开发时间*使用次数-投入的时间成本，以此估算出组件库带来的工时缩减。对内成本的无形价值最后一点，是对内成本的无形价值。比如我们在一个项目中，发起了跨部门的高质量交流，让彼此的想法和意见达成统一，并激发出了新的火花。又或者你在团队合作中，发现了协作流程中的不合理，去推动了流程的优化。这些事情，让你们有了更高效的合作，都属于对内成本的无形价值。像我在上半年组织了跨部门的分享，并且在分享中和大家达成一些共识、制定了一些计划。而通过这些陈述，也可以让听者感受到你的价值。这四种类型的价值，都可以是我们描述项目成果的思路。而我在前面提到的一些方法，也可以帮助你对自身价值进行佐证。以上，就是述职 PPT 的大概思路。如果你能清楚地解释背景和目标，以及你自己的分析过程和设计策略，并在最后进行结果佐证，就可以完成单个项目的述职举证。再把这些举证用具有故事性的大纲串起来，就是一次完整的述职。小 TIPS最后是一些小 TIPS，仅就个人心得和大家分享探讨。「结构」框架一定要清晰，逻辑一定要自洽。项目不是越多越好，更重要的是项目的深度。不要被演讲理论束缚，用自己擅长的叙述方式。「内容」一页不要说太多事情。谨慎讲述细枝末节，除非你确信他足够引人。谨慎使用复杂的专业理论，除非你确信你能解释清楚。不要局限于专业能力，对照能力模型，其余方面的亮点也很重要。「成果」可以前置项目成果，但还是要基于叙述节奏的流畅。数据很重要，但数据并不是价值的唯一证明手段。「演讲」可以通过言辞、语气强调项目中的亮点。多练习几次，严格控制时间。现场多观察听者的反应，并且及时调整。最后的最后，总结成八个字就是：换位思考，逻辑自洽。学会简单实用这4招，让你的PPT变高级在日常工作当中用到PPT的场景还是挺多的，年终总结、述职晋升、工作提案、商业宣传等，这篇文章跟大家聊聊如何通过视觉设计来提升PPT的美感。阅读文章 > 欢迎关注公众号「酷家乐用户体验设计」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/designer-value
满意度 目标 指标 经常能听到设计师大谈特谈数据分析，一般讲的是漏斗分析，或者分析留存、PV/UV 之类的分析方法和细节，偶尔有些设计团队分享谷歌的 GSM 模型，但是很少听人讲数据分析的基础逻辑。这周我正好事情很多，就和大家简短的分享一下。学习数据分析，从数据分析的4种方法开始在设计工作中，我们常用的数据分析方法有以下 4 种： 漏斗分析 拆解分析 对比分析 行为分析漏斗分析漏斗的定义：基于明确起始操作路径，根据每个路径节点的用户数（操作次数），各个节点流转过程中，会存在一级级的流失，最终形成漏斗形态。阅读文章 > 设计师和产品想法不一致怎么办？试试谷歌的GSM模型！我们为什么要使用 GSM 模型常规工作中，需求往往由 PM 发起，UE 团队到底如何跟 PM、FE 等团队成员协同，达成目标共识，是我们值得讨论的。阅读文章 > 对于设计来讲，数据分析就 4 步：制定指标：知道要去分析什么衡量指标：什么是符合预期、什么是正常波动、什么是异常波动拆解分析：假如数据不符合预期/出现异常波动，找到关键场景分析原因：内部/外部原因制定目标项目目标：也就是谷歌 GSM 里的“Goal”。项目开始时，你就应该了解：这个项目的业务目的是什么？是提升老用户的平台粘性还是拉新促活？是提升熟练用户的操作效率从而提升平台体验，还是帮助新用户更好的学会使用产品从而降低平台运营成本？项目目标是整个设计项目的根本评判标准，虽然一般不是设计定的，但我们可以在开工之前问一嘴。设计目标：大部分情况下，设计目标和项目目标是两个不同的目标，设计目标往往只看行为指标（PV/UV/时长等等）和态度指标（满意度/NPS 等等）。设计目标可以是项目目标的一部分，但是因为项目目标经常包含和行为/态度数据（也就是 PV/UV/满意度）无关的滞后业务指标（比如 GMV），这种业务指标对设计没什么指导价值，也很难证明设计对业务指标有直接影响，所以一般不建议把项目目标直接作为设计目标。衡量指标现在你已经有了自己的设计目标——比如你的项目满意度是3.5，那3.5是好还是差？这是需要定义的。互联网设计是一种带点创意的、可证伪的实证研究，为了让我们这个设计可证伪，我们需要划出那条证明/证伪的界限。一般而言有三种办法：纵向趋势比较：我们可以和上一个时间周期做对比（比如本月和上个月的满意度对比，这叫环比）；或者和一个更大的时间周期中相同的节点做对比（比如今年 1 月和去年 1 月的满意度对比，这叫同比）横向比较：和竞品或者和平台其他模块比较，比如虽然我们的功能满意度只有 2，但是竞品是 1，说明总体我们解决的比他们稍微好些。基线比较：有些量表（比如 NPS、SUS）自带了推荐的基线值，低于基线（比如 NPS 的 7 分）可以说明体验就是不太好。拆解分析讲这一块之前我们先举个例子，北京某大学有两个学院，经济学院和教育学院。广东/天津两地各有 700 个学生报考了这个大学，其中广东省有 380 人高中，而天津只有 260 个人考中了，假如你来做这个分析，现在能得出结论：广东省的录取率比天津省高吗？不能。假如我们以学院-省份两个维度去拆解数据，可能会发现：经济学是当年大热门专业，录取门槛极高，而教育学院没招满，录取分数线比较低。广东省报考某大学的学生报教育学院的比较多，而天津报考某大学的学生报经济学院的多。这么一算，反而在两个院中，天津学生的录取率都比广东学生高这件事情说明，我们需要探索、分析所有可能对总体情况造成影响的场景或者指标，否则分析结果就会和事实产生偏差。以满意度为例，有几种拆解维度：基于时间的：缩小分析的时间单位，是否在某一周内满意度骤降，导致一个月内平均满意度都有下跌？基于人口统计学的：不同年龄段/性别/地区/语言的用户，是否在满意度上有差异？是否有明显不满意的群体？基于用户技能/行为习惯的：新老用户、小白/专家用户、不同用户角色、不同诉求的用户是否在满意度上有差异？基于任务环节的：不同任务环节、甚至不同页面，是否在满意度上有差异？分析原因拆解不同维度分析后，我们基本可以定位到具体影响设计目标的关键问题点：比如一部分老用户的满意度下降了，或者 1-2 月间的 PV 大幅下降导致整体指标受影响。最后，我们需要为这些现象找到原因。有时原因是周期性的、不可避免的，比如一般改版后老用户都需要一点时间去适应新的设计方案，这会导致短期内满意度降低，但 2 个月内会有慢慢回升。又或者节日/突发性事件都会对某些产品/设计产生影响。有时原因是外部的：比如虽然我们没有做什么事情，但是竞品上线了新功能，或者因为政策局势的变化引起了变化。当然，更多的时候原因是内部的、和设计相关的，比如设计中遗留的可用性问题或者部分边缘场景没有被支持到。为了挖掘出这些原因，往往我们需要和用户实地访谈，或者至少打打电话。因为问卷、取数的结论比较浮于表面，只能给到浅层的概念，而深刻的洞见、真实的反馈，只能在人和人沟通的时候渐渐表露出来。用6个章节，帮你掌握常见的数据指标和数据分析模型一文读懂设计师应该懂的数据指标和数据分析模型。阅读文章 > 欢迎关注作者微信公众号：「白话说交互」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/data-analysis-3
目标 用户 模型 我们为什么要使用 GSM 模型常规工作中，需求往往由 PM 发起，UE 团队到底如何跟 PM、FE 等团队成员协同，达成目标共识，是我们值得讨论的。因此建立一套科学的模型，通过对目标的设定来倒推过程，结合定性和定量研究，与项目组就目标可以达成共识，并且更加准确的反应出产品目标中的用户体验质量，这套模型就是 GSM 模型。GSM 模型的简介与定义“GSM”是 Google 提出的一种自上而下度量用户行为的方法，通常用于衡量产品/项目目标的实现程度。通过对目标的设定来倒推过程，精准设定指标体系的一种量化研究方法。适用于产品设计中的各个角色。目标：需要解决的问题，通过对产品（项目）目标拆解推导出用户体验目标，体验目标辅助产品目标达成；信号：设计目标实现后所产生出的现象，设计目标是信号的必要条件；指标：是对用户现象的量化，也就是信号所得出的可衡量的数据化现象。GSM 模型的使用场景GSM 模型可适用于产品设计中的各个角色，对交互设计师尤为重要，交互设计师作为连接产品、用户、设计的中间一环，不断在业务和体验之间博弈，寻找平衡点。通过 GSM 模型对产品目标进行分析，结合业务目标与用户需求，找到改进机会点，在设计中帮我们斧正设计思路，对方案不断优化，上线后进行方案效果回收。GSM 模型带来的价值综上所述，GSM 模型基于项目目标，找出设计目标。并且可以辨别设计的优良。GSM 模型的具体实施步骤通过对目标的设定来倒推过程，并精准设定指标体系。step 1 识别并明确目标（Goal）业务目标、用户目标、设计目标是什么？用户要完成什么任务？我们希望他们按照什么路线走？希望他们执行什么操作？这里以手机百度 APP 智能小程序业务端——创建小程序表单项目改版为例，提高表单审核通过率是整个项目目标，通过拆分项目，设计目标为表单填写更快速和表单填写更准确。通过确定设计目标继续推到用户表现。step 2 推导目标对应的表现（Signal）什么用户行为/态度指示了目标达成？什么样的感受与目标失败/成功相关？从目标——信号可以是一对多的关系，根据用 户行为在不同的行为阶段会有不同的信号表现，以用户不同阶段观测用户的不同行为表现。进入 —— 通过各种途径进入页面发现 —— 在该页面中浏览、查找自己所需要的信息辨别 —— 然后通过图片、标题等内容以及设计形式来识别有效信息行动 —— 找到后用户想了解详情，点击链接进入这里还以手机百度 APP 智能小程序业务端——创建小程序表单项目改版为例，将设计目标转化为用户行为。step 3 找出关键的数据指标（Metric）依照用户的行为表现，观测对应的数据指标，通过这些可量化、可衡量的数据指标进行数据分析并指导下一步的优化迭代。1. 进入 —— 作为用户进入的页面，在这一步经常发生的问题是退出，往往会产生两个对应的指标a. 作为用户在网站或 APP 的着陆页，用户离开为跳出b. 非网站或 APP 的着陆页，用户离开为退出往往，在这一行为中“跳出”指标可以衡量页面内容传达与用户目的匹配程度，是否符合用户的心理模型，这也是绝大多数网站首页最重要的数据指标之一。2. 发现 —— 用户来到页面中都要先浏览的过程在这一步，设计师关注的问题是页面中的用户视觉流，关键信息能否被用户快速锁定。3. 辨别 —— 当用户发现关键信息后，需要通过识别文字或样式来判断当前的信息是否与自己的目的符合，并决定是否要继续采取后面的点击行动。这里设计师关注的是信息的易识别性，来快速帮助用户做出决策。关于识别性的指标，归纳出 3 点来进行衡量：a.鼠标悬停时间b.后台报错率c.人均点击次数（适用特殊控件，如筛选器等）4. 行动 —— 用户在站内内容的点击“点击”数据是用户行为中最重要的一点。不仅仅是单个页面，用户在站内行为路径分析中，点击是作为路径中一个节点的结束，下个节点的开始。所以我们主要针对图中的“站内分流”进行分析。在首页的分流数据中，作为设计师主要关注两个指标：a.不同内容的点击占比b.其后续路径中的目标转化质量再次回到我们的工作案例中，根据用户行为表现拆分成数据指标。综上所示，通过表单可视化、精准引导、组件升级的方式，完成项目与设计目标，最终改版成功。结语GSM 模型是一种综合数据验证模型，在使用过程中可以结合头脑风暴、市场调研、可行性测试等方式共同使用。更多设计模型：腾讯出品！7 种人机交互设计模型科普众所周知，人机交互是一门集调研，构思，设计和测试为一体的学科。阅读文章 > 欢迎关注作者的微信公众号：「百度MEUX」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/gsm-design-model
在路上
落霞与孤鹜
张大湿
飞翔的企鹅
