产品 方案 团队 Hi，你好呀，我是知果，长期沉浸在 B 端圈，专注 B 端产品思维 · 体验思维。新春开年有一些日子了，在此知果祝大家开工大吉，2023 财源滚滚。放假放久了，我也有那么些假期综合征，所以忙着快速调整，从假期节奏转到开工节奏中。开年第一篇稿子，想和你分享关于“B 端产品好体验”的一些点滴思考。为什么我会去思考这个问题呢？因为我接手的一些中后产品基本都很复杂：子系统多、菜单多、页面多、业务模块多、业务流程长、使用角色多，等等。要构建这么复杂的系统，再加上客户上线要求急迫，是很难开发出拥有好体验的产品的，整个团队能将功能研发完成，不出差错就已很不错，几乎没有时间没有精力来打磨产品体验。那是不是意味着我们什么也做不了，就只能提供不好用的产品了呢？其实不然。还是有办法去改善的，只不过基于不同的组织、不同的产品、不同的研发流程、不同的领导风格，想要拯救一个 B 端产品的体验，会需要在不同的阶段采用不同的策略。你会发现上一个 B 端产品中用过的方法，在下一个中就失效了。不过没关系，这都是正常现象，经历多了，你就游刃有余了。我这里简单总结了 7 个我们可以着手优化产品体验的思路。不要盲目展开负责人意愿产品所处阶段研发团队资源情况明确产品核心体验诉求针对性梳理方案方案评审与汇报下面我们一一来看。更多B端产品设计方法：近万字长文！从头梳理B端产品经理和体验设计师的工作职责近期，一些项目经理、产品团队长、设计师经常问笔者一个问题：“B 端产品经理和体验设计师的工作职责分别是什么？阅读文章 > 一、不要盲目展开我们看到产品不好用的时候，总想把眼里看到都给一股脑儿地改了，殊不知，这不是一个值得肯定的方法。纵使我们心中有非常多的优化方案，还可以引入最优秀的交互体验，也万万不可撸起袖子就干。很有可能，不是你的方案不好，而是目前没有支持方案的环境。这一条是最最最重要的，一定要记住。二、负责人意愿当我们陆续收到客户的一些体验反馈，发现了产品体验上的一些问题，最好先将它们收集起来，然后去和产品负责人聊一聊，听听他对这块的想法。如果负责人对提升该产品的体验非常重视，那就极棒了；但如果负责人认为这不是现在的重点，可以先放放，那我们想做这件事相对会比较困难，效果也不会很明显。负责人意愿是 B 端产品体验提升很重要的支撑力，有了他们的支持，做起来相对好很多。三、产品所处阶段如果产品负责人很愿意在当前阶段进行产品体验优化的事情，那么我们就需要盘点下，产品目前处于哪个阶段了。大家的意愿是一方面，现实是否允许是另一方面，这点我深有感触。当产品处于不同的阶段，我们能做的产品体验优化就很不相同。比如，在产品引入期，产品体验就可以大力展开；而在产品成熟期，产品体验就不太适合大力展开。因此，具体来说，产品体验优化适合放在产品引入期与成长期。有关体验设计在产品四大生命周期可以怎么做，及如何可以做地更好的思路，可以看该篇文章：产品探索期频繁改需求，设计师该怎么办？笔者的上一篇文章近万字长文发布后：阅读完此文的设计师小伙伴们，又陆陆续续问了笔者几个问题，总结如下：“产品需设计的模块和页面数量与预计偏差较大，产品中的跳转关系、开发功能点不断地变化，感觉产品团队总是在反复推翻他们原先定下来的结论，作为设计师的我们，实在是太累了，跟着他们瞎忙阅读文章 > 四、研发团队资源情况我们需要对研发团队目前资源使用在哪些地方要比较清楚，否则就算我们输出了一堆优质的体验提升方案，没有研发小伙伴的及时落地，也无法真正把这些内容传送到用户手中，体验提升一事也就搁置了。研发团队主要将资源花在业务逻辑与功能的完善上，可以说，这些事情就已经让他们应接不暇了。所以，我们有必要进行仔细盘点，和研发小伙伴坐下来沟通，看看体验提升的事情应该让他们如何支持，包括资源投入力度、支持时间点等等。五、明确产品核心体验诉求明确产品核心体验诉求在和产品负责人聊的过程中，我们就可以得知一二，但在明确确实该阶段要优化用户体验后，还需再次一一明确。明确产品的核心体验诉求，有助于我们集中兵力攻打一处，而且用户在使用中也能很明显的感知到产品体验的提升。切记不要将体验设计的精力花在价值不高的事情上，比如用户低频使用的界面，比如产品不打算大力推广的部分。六、针对性梳理方案以上都七七八八弄明白后，我们就可以为团队确定本阶段要着力进行体验优化的部分，梳理体验方案了。方案梳理有一些需要注意的点，及一些可用的方法，本文篇幅有限就不在此展开了，下篇文章我会进行分享。七、方案评审与汇报完成体验优化方案后，就需要给相关干系人评审与汇报了。评审对象一般是技术经理、项目经理、产品负责人等，多轮评审可以帮助我们将体验优化方案做得更好，补充我们原先没有考虑的一些方面。在大家的帮助下评审完后，可以给到最高决策者进行汇报，争取资源支持来做这件事。最后的话在 B 端的小伙伴对 B 端产品体验一事不会陌生，更深有感触 B 端产品体验不好做，很难做，若有机会做了也很难推进落地。不过，这一现象这几年正在逐渐改善：有 SaaS 兴起的原因，有互联网培育用户体验的原因，有市场竞争激烈的原因等等，具体原因我也会在我的第二本书中提到，感兴趣你可以关注「知果日记」，提前获取最新进展信息。总之，B 端体验越来越重要已经是不争的事实，只是怎么去真正执行起来，需要我们正在做这方面的同学总结经验，分享出来，这也是我自己一直思考，一直在做的事情。欢迎关注作者微信公众号：「知果日记」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/improving-experience
自己的 团队 机会 或许是因为这世界太过变化莫测，或许是出于与生俱来的一种危机感和求生欲，在我的 15 年的设计职业生涯中，我很少感到稳定和安逸。即便偶尔会有一段时间放松下来觉得吃吃老本也无妨，但往往很快就会发现，自己又被某种力量甩在了后面，不得已，还得再努力跑起来才能追上。本文现身说法，结合自己的经历聊一下在设计师的职业生涯中，经常会遇到的几种职业转型。主要包括专业方向上的转型、专家转管理的转型、经理到总监的转型。之所以把职场晋升称之为“转型”，是因为晋升只是一个表面现象，而真正实现角色上的转变，则需要一个漫长的进化过程。同时，本文也可以解答一个之前几次被问到的问题，那就是我是如何从一个设计小美工，不断成长为一名互联网上市公司的设计总监的。当然，写这个文章并不是觉得自己多了不起，只是觉得一路辛酸可以分享，并希望本文能对你有所帮助，哪怕只是一点。往期回顾：猎聘设计总监：4步帮你做好职业生涯自我规划如果你有午睡的习惯，你会发现如果中午不趴那么一会儿，一下午的脑子都是不清醒的。阅读文章 > 第一次转型：专业方向转型，想清楚了就大胆去做这次转型，让我找到了自己明确的职业方向，并且获得了 BAT 的工作机会。在初入职场的时候，每个人都不太可能一下就进入到一个特别合适自己的角色。再加上大部分人缺少规划，所以步入社会的第一份工作，在很大程度上可能只是出于某种偶然。所以在工作几年之后，当你开始考虑自己要不要进行专业方向上的转型的时候，大概率是因为你的确、确实需要这次转型。但在专业方向转型中往往意味着要放弃很多东西，要面对一些新的不确定性，这个没有什么好讲的，就很简单：自己为自己做决定，然后大胆去做。我曾经建议团队里一个主要做运营设计的同学转做 UX（主要是因为他自身的能力特点以及当时团队的需要），虽然一开始他非常不确定，但后来他还是选择接受，并且转型也颇为成功。我之所以这样建议和操作是因为我自身就经历过这样的转型，并且也目睹过之前的同事或早或晚的成功的完成了这样的转型。他真正去做的时候其实也并没有一开始想象的那么难，如果真的有什么难点，那就难在转型时的取舍选择上。在参加工作 4-5 年左右的时候，我产生了一个想要从视觉设计师转型交互设计师的想法。然后不断地在知乎查资料、看了当时能找到的大部分设计书之后，更加坚定了自己的想法和决定。我当时的理由主要有这么几个：交互设计比视觉设计更能接触到业务核心的问题，我想要在更上游一点的地方做事情；当时移动互联网正在蓬勃发展，交互设计人才比较稀缺；我对纯视觉方向的 UI 设计的价值产生了些许怀疑，终日像素化地调整 UI 细节、与开发同学核对验收，有时候会觉得有点无聊；我感觉成为一名交互设计师，是非常酷的事情；在产生这个明确想法之后的一年时间里，我自学相关知识并在工作中找机会胜任交互设计的相关工作内容，然后凭借一个设计竞赛的获奖作品，拿到了百度资深交互设计师的 offer。虽然现在回顾起来觉得这是一个非常明确的方向，但当时的我也比较困惑该如何取舍。一是自己感性上非常喜欢的图形设计方向，二是自己理性上比较看好的用户体验设计方向。我知道需要做一个明确的选择，因为时间精力有限，要把事情做好，就需要在放弃中做选择。促使我最终选择走上交互设计师道路的是我当时在 HP 的一个项目经历。当时 BU 要做一个企业级的创新产品，但团队里面当时没有产品经理的角色，只有项目经理、开发负责人、设计负责人，基于前两年跟程序员们天天泡在一起的协作关系，我在这个项目里承担了约 50%的产品经理的工作。当我从 0 到 1 的思考一个产品的时候，我得到了一个全新的看待工作、看待设计、看待问题的角度。同时我觉得，只有经历了那样一段把长时间把自己榨干、并不得不迅速吸收各种信息，从而逼迫自己快速成长的时期，才有可能真正理解自己的存在方式应该如何，并且应该如何做进一步的选择。第二次转型：专家转 Leader，角色转变并非一蹴而就这次转型让我放下自己的天真，来到更为残酷的职场环境中。和很多想进大厂的人一样，刚到百度的设计团队的时候，我抱着一种“求学”的心态。但后知后觉，其实公司不是学校，公司里并没有什么人在做学问、做研究。相对于专业领域的讨论，大家更关心业务问题如何解决，跨部门如何协作，以及如何避免踩坑和背锅。所以大厂待几年，专业谈不上有多少精进，扯皮的功力倒是提升不少。关于走专家路线还是管理路线的问题，从当下的互联网设计环境以及职业发展的现实角度来讲，选择带人转管理是相对更容易的一条路，是一个相对更安全更保守的职业选择。但什么时候转呢？是越早转管理待人越好吗？怎么转呢？团队内部没啥机会给我怎么办？我从能力、动机、机会三个方面分别展开一下：1. 能力能力是基础，首先你得具备能力才会获得机会。只有你已经具备成为 leader 的能力，你才会获得成为 leader 的机会。这是很简单的道理，但是有人就是想不明白，自己不做任何准备，干等着。如果你想成为一名设计 leader，那就看一下成为一名 leader 需要具备的能力有哪些，自己还差在哪里。比如项目管理能力、设计指导能力、设计决策能力、沟通协作能力、抗压能力、与不同的人打交道的能力、对一整块业务设计工作的把控能力等等。抓住实现转型前的临界状态，去提前锻炼自己。比如说，如果自己所在的团队人员数量比较少或者没有实际条件让你去带一个小团队，那可以先创造机会从“导师（mentor）”这个角色入手。新入职同学的试用期导师、设计实习生导师，等等。这样的角色可以让提前进入设计 leader 的“实习”状态，同时也会提前锻炼自己的设计指导能力、沟通协作能力等。同时，还要与自己的直属上级建立良性的信任关系，扩大自己在设计团队内的影响力，积累自己的能量的同时，通过专业分享，独立负责重点多人项目等形式释放自己的能量、扩大自己的影响力。2. 动机你为什么想要转管理，做设计 team leader/manager？是因为会获得更高的工资、更高的职位？这可能也无可厚非，但从公司的角度来看，这个问题的最佳答案是你可以承担更大的责任，为公司解决更多的问题，为老板分忧解难。只有这样，才有足够的理由让一个人成为一个组长、干部，带领一个小 team 更好地前进。说实话，我自己本来是不想转管理的，但设计专家这样的角色在国内大部分团队中都会有些许尴尬。设计专家的职级与 leader 一样高，薪资也差不多，但专家所负责的业务宽带较小，如果一个人都不带的话，动手做执行的时候会面临“挑活儿”的问题。一方面，设计专家觉得自己不适合再做一些比较简单基础的设计工作了，另外一方面，团队内可能不太可能一直有很多重点项目只给设计专家来做。所以我想，很多团队还是处理不好这种设计专家资源在团队中的定位和使用的问题。不得不转 leader 的原因还有，我想要解决更大的问题，不光是眼前几个页面的交互问题，我想要提升整个产品的设计水准，运用设计思维让业务可以得到更好的发展。这样的动机和目标，专家岗是无法实现的，因为组织的关系，如果自己没有在一个团队 leader 这样的信息节点上，很多事情只能道听途说，业务上的很多信息自己也很难拿到。到头来，可能还是只是一个抱着砖头的大头兵。3. 机会机会的出现，接近于玄学。虽然我们不知道什么时候机会可以准时出现，但我们可以为机会的出现做好充分的准备。在我晋升完 P7 一年，并下决心转管理之后，我去找我当时的老板当面聊了一下。他当时所负责的团队已经有 40 多名设计师了，我想他可以为我留意一些发展机会。当时聊的时间非常短，我记得可能也就十来分钟的时间。他当时没有任何表态，但那次聊完的一个月后，他打电话跟我说，有一个 9 个人的小团队需要有人来带，问我是不是有意愿。回忆一下我当时跟他聊的十分钟里，我主动说了这几句话。第一句：一起共事挺长时间了，您觉得我的工作做的如何？第二句：在过去的两年时间里，我的能力有所提升，比如我做了 XX 事情。看起来，你也是认可的。第三句：我想我有能力可以承担更多的责任，帮你解决更多的问题，希望你帮我留意一下机会。第一句和第二句讲能力和贡献，第三句讲动机，站在对方的角度，把自己的诉求描述清楚。点到为止，不给老板压力。以上说的是内部晋升机会的主动争取，如果内部实在没机会了，就只能 transfer 或者跳槽。通过跳槽实现管理转型，也需要谨慎。很多人通过跳槽实现了自己的管理转型，比如“大跳小”的方式。自己在大公司是不带人的设计师，想要有新的职业发展，所以跳槽到更小规模的公司。这种“大跳小”的跳槽方式，看上去是一种晋升，但实际上是一种平跳。因为实际上是在拿自己的大厂资历做了一次变现，或者说是等价交换。所以在“大跳小”换机会的时候，一定要非常谨慎。因为这样的机会，一个人一生也没有几次。所以，一是不要着急把自己的大厂经历变现，选公司要看清楚；二是要看好时机，不要太早，也不要太晚。我看到过不少同事，变现太早，后续发展乏力。就是在大厂刚混了一两年，还是个 P5/P6，就着急出来，这就挺不值的。或者呢，也有些同事在大厂呆的太久，呆到六七年以上了，后期真的很难出得来。前面讲的是先具备能力、动机，然后在努力获得机会的情况。而现实场景中，还有很多人是先获得机会，其次再补充能力。就是虽然自己还不太行，但机会来了，就上了。这种情况也非常常见，只是有人能意识到自己能力不足，有人意识不到罢了。同时，即便你顺利得到了 team leader 或设计经理的职位，但并不代表，你就已经是一个合格的、出色的 team leader 或设计经理了。真正得到这个职位之后，还需要经历大概 0.5 年到 2 年不等的转型期。这个转型期的长短取决于每个人的积累与管理天赋。所以我对转型中的设计 leader 有两点建议：① 重视专业积累如果自己的专业能力和工作经验有了充分的积累，专家转 leader 在操作难度上是非常自然的，反之将会困难重重。如果自己在专业上没有话语权，不能成为一个小型业务环境里的那个设计专家，那么也很难建立领导力，自然带团队也带不起来。虽然不是每一个设计师都希望自己的 leader 是个球队教练，但几乎每一个设计师在成长期都希望身边有个专业上厉害的人带一带自己。如果说我在职业发展上有什么优势的话，那只能说得益于我在专家岗上逗留纠结的时间足够长，自身专业能力的积累足够过硬。这一点，才使得我可以在设计序列这个天花板比较低的小世界里生存更久的时间。② 管理目标，管理时间，管理项目，但不要试图管理设计师多“带”，少“管”。思考大家是不是服你，某某是不是对你有意见，这样的问题非常无聊并且是在浪费时间。也许你已经可以决定下属的绩效和去留，但请不要那么急切的认为自己已经完成了“管理者”的转型，实现了阶层跃迁（这类的想法就非常可怕）。带队不超过 10 个人，其实很难谈得上团队管理。设计 leader 的主要任务还是带领团队一起做出更好的设计，这个角色首先是多个设计师中的核心责任承担者，所以还是需要把注意力集中在事情上，管理好团队的阶段工作目标与执行计划，管理好大家的时间和日常安排，管理好重点项目的协作与推进，然后再多关注一下每位小伙伴的个人发展，自然而然团队也就带好了。第三次转型：从经理到总监，二级管理者的转型这次转型让我跨过了“35 岁”职业危机，获得了更为宽广的设计视野。你是否在以设计总监作为自己的职业目标？但如果没有做过设计总监，那么如何获得一份设计总监的工作呢？除非你是业内大咖，影响力爆表，否则如果没有带过 30 人以上设计团队的经验，应该不会有公司会冒风险让你去空降做管理。所以大部分人迈上这个台阶的第一步，大都还是通过内部晋升。这种类型的晋升机会，只有可能会在以下 3 种条件下出现。一是公司业务发展迅速，设计团队的规模也得到了快速发展。比如从 10 人快速发展到 30-50 人，然后趋于稳定。在这样的过程中，10 人团队时的设计 Leader，就获得了直接的晋升机会。二是一个团队的设计负责人突然离职，职位空缺。这时公司会考虑选择外部招聘，还是内部晋升，还是找其他人（比如产品负责人、运营负责人）代管设计团队。通常外部招聘的可能性更大。三是公司本来有几个小的设计团队，隶属于不同的业务，随着公司的发展以及对设计认知的提升，以及公司整体组织架构的科学性，会考虑把分散的小团队整合成一个大的设计团队。这时候就需要一位设计负责人来整体负责。我遇到的是第三种。说实话，这三种情况都是小概率事件，中国也没有那么多个中大型的设计团队，再加上总监级的设计人才跳槽换工作的频率也比较低，所以总体上也没有那么机会出来。能够得到那次晋升机会，得益于一次述职汇报。当初我从百度出来跳槽到 Z 公司，拿到的虽然是设计总监的 title，但只是在 Z 公司的一个子业务管理一个小型的设计团队，不到 15 个人。后来公司安排那段时间新入职的总监级员工给公司高层做一次述职汇报。当然，CEO 也会参加。遇到这样的汇报机会，有谁不会认真准备呢？况且自己还是一个那么容易上场昏的人。我认真准备了汇报材料，还为当天的汇报写了逐字稿。虽然 PPT 没有做地很精美，但我对如何从公司的角度思考自己的设计工作，这方面想了很多。后来汇报就挺成功的，几个月之后，公司进行组织架构调整，老板问我是否愿意带领更多的设计师，把公司的设计做地更系统一些。因为上次听过我的汇报，觉得我的设计思维比较成熟。我接受了。但后面的事情，我也并没有想到。当你真的得到了公司的设计负责人的 title 之后，挑战才刚刚开始而已。工作内容和工作带宽一下变得很大，每天要处理很多不同的信息。公司对你的要求也在一夜之间提高了一倍。但没有人也没有时间给你机会让你慢慢成长。也就是说，职位虽然到了，但能力没有很快跟上。很多之前没有遇到过的问题涌上来，等着你做决策。设计团队的设计师们每天都在看你，下一步会做什么，可以带着大家做什么。不夸张地说，在获得晋升之后的几个月内，我一直处在一种诚惶诚恐的状态中。我没有办法特别清楚地知道，我该怎么调整自己的工作状态。我每天都在反思，我是不是在以一种正确的方式在工作。我是不是看起来只是一个带着更多人的大 leader，而没有为整个设计团队负责，主动去做一些事情？设计流程的优化、设计资产的沉淀、设计师的晋升与招聘、日常设计项目的评审与抓放，现在想起来，因为经验不足，可能当时做的很多决定都不够果断，有一些决策也未必完全正确。但至少问心无愧，在那个时间，我做了自己应该做的事情，尽可能的扮演好自己的角色。成为一名更好的设计管理者，也是有方法的。宝洁公司一度被称为职场人的黄埔军校，宝洁内部有一套自己的人才培养体系，其中面向管理人才的一门基础课程，叫做 5E 领导力。领导力不等同于管理。有了领导力，团队的管理往往水到渠成，没有领导力，团队的管理只能是无米之炊。5E 领导力模型分为 Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行），这五个方面概括了成为一名优秀的领导者需要具备哪些特质。5E 领导力是每个二级管理者（或者高管），都需要按照其要求不断提升自己的基础模型。有时我也用 5E 领导力模型来要求我团队里的 leader，相信这会对他们的下一步成长有所帮助。最后，我想说成为设计管理者，不是设计师职业生涯的唯一出口，也不是设计师所谓“迈向成功”的必备路径。设计师的事业成功，不应该通过职场头衔的高低来衡量，而应该始终以作品说话，取得设计师应该取得的在设计领域内的成就。如果过分执着于职级与薪资，醉心于职场宫斗权谋，只会让自己逐渐变得堕落和腐朽，最终难逃出局的命运。如果你觉得自己有能力带领一个设计团队，如果你正在带领一个设计团队，无论大小，应该努力让团队因你而不同，让设计工作因你而不同。在设计方面成为那个能量最大的人，并且分享自己的能量、动力、理念、视野、经验、知识给团队，带领大家一起前进。共勉。感恩在 15 年职业生涯中遇到的每一个人。欢迎关注作者微信公众号：「柴林的设计笔记」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/designer-career-planning-2
团队 瓶颈 工作 前言：每个设计师都会遇到瓶颈，至于瓶颈期挣扎了多久各有不同。在瓶颈期间，职场压力会放大，并带来不同程度的负面影响，这时或许滞留不前或许走下坡路，尽管有不少前辈分享了各种瓶颈期的特征差异、如何职业规划、如何提升技能等，但是今天我想结合自己以及身边好友的经历，聊聊如何快速感知到瓶颈迹象，如何调整心态定位问题，然后怎么应对。相关干货：没有设计老司机带，职场新人如何突破瓶颈？今天给大家聊一聊很多职场新人比较苦闷的问题，为什么职场老司机不愿意带我们？阅读文章 > 一、设计瓶颈出现的迹象有些设计师看似顺风顺水，实则只是快速感知到了瓶颈并作出了反应。能够快速感知瓶颈的迹象，可以避免我们越陷越深，早日解脱窘境。有时瓶颈状态并不容易感知到，像恋爱一样，作为旁观者也许你有清晰的认识，甚至还能为别人指点江山出谋划策，但是发生在自己身上时，可能就后知后觉，反应迟钝了，这可能就是爱情的力量，哦不，是瓶颈的力量！通常我们认为一些瓶颈迹象是伴随工作年限在不同阶段出现的，但也不准确，主要是环境有时候会成为催化剂，而最怕的是处于瓶颈却浑然不知，所以这里将瓶颈期的表现或迹象揉拧到一起，通过执行、状态、反馈三个面来说明，当你发现出现了这些迹象后就要有所警觉了。1. 执行侧：设计执行时不知道该怎么切入，不知道怎么设计，没有新的想法，感觉创意枯竭，想象力被局限了，在素材或参考材料中像无头苍蝇般来回翻找，设计过程中拿不定主意，即使进行到一定程度却可能还是推翻重来，将设计需求做出来后，也不能让自己很满意，没有成就感，不知道从哪里进行优化，说不清设计思路，讲不出设计依据或理论，进程乏力低效，容易需求堆积。2. 状态侧：状态方面嘛也是一言难尽，丧失职场晋升目标，没有短期的工作规划，工作时对拿到的需求反感，没有兴趣，进行设计时，脑子不肯转感到煎熬想要逃避，容易气馁分神，不想上班，不想工作，同时面对项目进度或是绩效方面，又感到压力山大。个人生活规律可能开始混乱，时常焦虑不安或是郁郁寡欢，觉得自己特疲惫，没什么职业热情，方向变得不明确，甚至自我怀疑开始摆烂。3. 反馈侧：设计成果不被认可，被反馈近期质量不够或有所下降，近期的设计效率或是绩效有明显下降，工作状态不佳，精神状态欠缺。相比半年前的设计产生，能够明显感知到进步缓慢，晋升上不去。二、主动跟被动两方面瓶颈起因了解瓶颈出现的起因可以帮助我们定位问题，针对性调整，尽管出现瓶颈不一定是单当面的起因导致，但是能提供解决的思路或方向，并逐一调解，这些起因我们暂且分成主动导致跟被动导致两大类；1. 主动造成的瓶颈起因好的公司环境，确实可以获得更好的学习条件与实践机会，能够快速成长，但说实话除了工作开始前几年，后续个人能力提升还得靠自我驱动，想要依靠工作环境被动的成长是不现实的，因此有些人认为进入了大公司就可以野蛮生长了，这种想法是不可取的，这就好比进入了更好的课堂，但自己不主动听课学习，很快也会掉队，因此主动学习提升很重要，反之则会成为瓶颈的起因，这些由个人主动引起的起因大致可以细分为以下多方面；刺客 1 号：躺平摆烂缺少学习间接性的躺一躺也不错，可以舒缓情绪或工作压力，心态也能放松，但是躺久了就怕起不来了，该有的学习与挑战还是要有的，幸运时常与努力相伴刺客 2 号：没有学习目标或计划没有短长期的阶段性成长目标以及对应的学习计划安排，就容易没学习动力，技能树或专业度则开始落后刺客 3 号：学习方法不到位没有找准适合自己的学习方法，效率低下，消化浅显，不能深度有效的习得相关知识刺客 4 号：不注重审美培养平时没有逛站或其他扩展视野的习惯，审美能力开始变得局限，不能悉知当下的设计趋势或流行元素刺客 5 号：设计思维固化不妥当的工作模式或习惯，容易缺少深度思考或反思，养成惯性思维，不能吸收新的养分，缺少洞察力、分析力，同时学习欲望下降刺客 6 号：缺少实践练习因为没有实践过，一些知识没有深度理解或掌握不巩固，节骨眼上不能雪中送炭，容易眼高手低或掉链子刺客 7 号：资源积累不足设计相关的素材、学习材料、工具等积累不足，需要实际应用时没有后援补给刺客 8 号：时间精力安排不当生活/工作/学习多方面没有合理安排好，导致没有精力或其他压力无法投入学习进阶，时间管理不佳刺客 9 号：职业热情与兴趣缺乏对设计的职业热情与认可，没有对设计能力的追求，没有一些与设计有关联的兴趣爱好，找不到学习提升的热情与动力2. 被动造成的瓶颈起因工作环境及各方压力与瓶颈都有着千丝万缕的联系，通常这些引起瓶颈的因素不是我们期望的，也不是我们主动造成和能轻易控制的，并且如果不能尽快找准问题，做出对策或适当的调整，我们就会越陷越深，越来越煎熬，这些被动的起因可以分为工作环境与各方压力两大刺客；刺客头目：工作环境构成工作环境的方方面面都可能成为发展的瓶颈，关键是我们可能没法轻易改变也避不开；工作流程上：机械化的工作模式，时间紧凑，自由空间少，伴随工作时间越长越开始觉得工作没意义，逐步厌倦麻木，也可能是流程不健全，不能完整的进行设计执行，片面化、缺乏更多实践提升机会。工作业务上：接触的业务宽度有限或边缘化，没有业务能力历练的机会，没办法衍生技能和业务认知，另一方面则可能是产品业务本身发展不快，没有办法随业务一起快速成长历练。工作安排上：上级根据业务熟练度或效率考虑，常常分配固定的内容或模块需求，容易达到难度上限，没有新鲜感、挑战性、求知欲，另一方面可能分配不到理想的工作内容，一直在边缘徘徊煎熬。工作氛围上：没有较好的学习氛围，要么太卷要么太躺，可能时不时还要互相撕一撕，做一做甩锅运动，侵蚀掉了学习意愿和精力。工作机遇上：没有遇到职场贵人，没人有点拨一下或培养一下，只能自己孤身摸索前行。刺客精英：各方压力（职场内、职场外、心态情绪、鼓励）我们说适当的压力可以成为动力，但长时间背负或过度的压力也会使得我们陷入瓶颈，甚至身心不健康，这些压力可能是来自职场的绩效、竞争、打压、内耗、难度、风气等，也可能是职场外的经济压力、纠纷、感情问题、家庭问题、身体疾病等压力，面对这些压力若不能及时的疏导和心态调整，自己积攒太久后身体也可能随时垮掉，更别说学习提升和突破瓶颈了，并且这些压力很难在工作与生活之间平衡或切换。我们都知道设计通常都是脑力活，而大脑运作又极容易被情绪和心态影响，如果因为压力导致负面的心态或情绪问题，那么工作学习就很难做好和专注，这时候你的工作质量与效率也会随之下降，结果就是获得负面的工作反馈，而负面的工作反馈又将加剧压力，这样就容易进入一个恶性循环，想想还是挺可怕的。三、无需焦虑，凤凰涅槃五步走第一步：缓解压力，调整心态察觉到瓶颈不要慌！首先我们要放平心态，如有一定压力则需要先缓解一下，主要是让自己处于一个冷静清醒的状态，这样才能认清问题合理调整，并且有时候心态一旦调正压力就随之消失了，这就像小时候考试前大人们常说的心态放平。对于压力一方面要清楚自己的抗压边界，另一方面要看是什么方面的压力。在自己抗压能力内，如一些绩效竞争引起的，要么转化成动力搏一搏，要么就兜底发挥一下，很多时候压力其实都是我们自己施加的，非必要就放过自己好了，有时候别人并不太看重，只是自己太看重了。另外一些特殊的压力则可以面对合适的人进行倾述或寻求分担，一方面可以缓解部分压力，另一方面看看能不能获取有用的建议或帮助。反正成年人的世界都不容易，该放松就放松一下，该放过自己就放过自己，想要学习进步就别把自己憋坏了。第二步：主动被动两方面找问题往往导致瓶颈的起因不是单方面的，调整好学习的心态是第一步，然后就是找阻碍的核心起因，如果是自己主动导致的，那就自觉的，看看主要是哪些坏毛病要改，尽快制定目标计划改掉。面临被动的起因，我们先看看能不能争取到一些改善，例如与上级同事沟通协商一下流程或需求分配之类的。还有些来自职场的压力或环境可能给我们带来了不小的进阶影响，特别是当我们看不见任何希望或上升空间时，真的可以考虑一下跳槽或者将自我学习作为侧重点为跳槽做准备。简单明了的说就是尽可能的扫除学习进阶的障碍，然后明确自己进阶提升的核心短板是什么，或者是新的职业规划，然后针对性的制定学习计划与目标，将对应技能树扩展或深度提升。第三步：找到兴趣，调整目标随着能力的不断提升，越是会觉得要学的东西还很多，就容易焦虑不知道从哪里开始下手，也容易沉不下心，学一段时间就弃了。① 对症下药一般来讲不同职能的设计师都有主要的工作内容，最好是先补技能短板再专优势，至少别让短板拖了后腿，如果是审美不够，就多逛逛设计网站或国外设计网站；如果是设计视觉不行，就多看多临摹练习，对症下药，如果职场上没有工作激情，适当的时候找上级请求一些感兴趣的工作方向主动挑战一下也不错。② 实用与兴趣先行也可以考虑从有价值且兴趣浓厚的部分开始学习，我个人的原则就是先学习用得上或者兴趣浓厚的，一方面是更有学习价值，再则学习效率更高，学一样就学到基本够用为止，不要打一枪换一炮，而那些平时用不上的商业价值也不大，就算学了也很容易慢慢忘却，对职能进阶作用也不大。③ 为自己设计也许工作给不了你热情，那就为自己设计好了，工作之内没有设计的热情那就找找工作之外的，比如为自己设计一个 IP 形象、设计一个 LOGO、设计一个网站、设计一套插画等，当你通过学习并为自己完成设计时，你也会获得无比的成就感与驱动力，当你尝试将作品分享交流时，也许还会获得更多的赞赏鼓励，你会劲头更足，一旦当你习得和掌握技能时，你是为自己还是为工作学习的已经不重要了，这时候你的设计能力已经多了一把柴火。④ 建设目标目标可以督促我们学习，当然了正确的目标也很重要，不然只会越努力越窘迫，目标不用一上来就玩把大的，可以进阶式的，分成好几个阶段，例如前面说的为自己设计一个 IP 形象就可以是一个目标，然后可以继续拆分成更多小目标，例如先认识 IP 形象设计的定义与特点、然后绘制自己的 IP 形象草图、接着完善和上色、扩展 IP 形象动作、设计 3D 形象，直到掌握 IP 设计的流程与方法这个大目标，并为自己交付一份满意的作业。第四步：增强动力，迈出第一步① 认清自己鞭策自己好多时候还没开始学习就结束了，自制力不够，很痛苦，可以试着把自己不学习的罪行罗列出来，例如刷短视频时间过长、游戏玩的停不下来、追剧太上头、池塘的鱼儿等我钓等等，然后用便签或者备忘通知等方式把罪行以及调整策略，设置到显眼的地方，时刻提醒自己不要太放纵自己，短视频现在到处都是，可以尝试卸载一些 APP，或者关闭入口，然后追剧可以设定每次看多少集或多长时间，要么就集中式快进一把子看完算球，手机上瘾的话也可以去 B 站搜索戒掉手机瘾，也许会有意外收获。② 有成果就该有奖励为自己设定达成目标的奖励，就像小时候大人们承诺的好成绩奖励，有时候想要买一点什么东西或者去哪里玩一玩之类的，却又再三犹豫没有好的理由，这不心安理得理由来了嘛，如果没有获得外界的奖励或正向反馈，那就自己制造吧！（等我这篇发布了我就吃凉都黄牛肉去）③ 突然开始的决心在没有开始前，你以为你行了，那是因为你还没有上手；没开始前，你觉得自己做不到，你不试试怎么知道？迈开学习的第一步至关重要，坚持还是放弃开始后才有资格说。如果做好学习提升的觉悟，尽快开始，最好一刻都不要再等了，因为哪怕多等一刻，都不晓得会有什么诱惑将我们带偏，要不怎么说一鼓作气、犹豫就会败北呢。要是有了学习计划，别藏着掖着，可以通过向亲友或要好的同事分享以及进行成果承诺，出于人格与心理作用，承诺也是一种力量，为了保持良好的自我形象与体面，这些小承诺也会驱动我们，幸运的话，对方还会时不时关心的问一问进度，那咱可不得赶紧学成炫一波！第五步：找到学习群体，共勉进步在建立学习计划后，如果对同事或设计好友分享时，对方也有差不多的学习计划或想法时，可以结伴学习，定期交流学习成果或练习作品交流。在学习的过程中，要是能够找到同学，那么拉帮结派的改善提升是很迅速的，可以互相督促，学习氛围拉满。为什么设计打卡被越来越多的人接受和参与，这就是其中的缘由。如果对这些设计打卡有兴趣，可以去一些设计网站找找看，搜索关键字或查看活动应该会有结果，当然了实践先行是本质，还是不能说先找到了打卡活动在考虑参与。四、通用的提升方法1. 拆解（方法）面对设计需求，没有思路无从下手，能够清晰感知到自己能力或思维不足时，拆解是一种不错的思维方式，拆解前可能脑子里是一团麻，但是经过拆解就可以把思维或底层的问题梳理出来，然后我们就可以借助互网络针对性的查找解决方法，这么说可能有点儿抽象，你脑子里可能只留下了两个脑子思考的画面，这里我列举个例子：一个活动专题设计需求，没有思路无从下手，开始将执行过程依次拆解为；需求=活动专题设计需求分析竞品参考提炼关键词交互原型KV 场景草图KV 场景设计页面设计完善设计自检然后根据执行流程有序开展，若其中某个环节出现阻力，则继续拆解，直至将最小单元的问题找到，然后解决掉;需求分析= "场景化思考" [!出现阻力!]拆解="人、场、事、时、果(结果或目标)" [!思考重点!]拆解="关系&逻辑&交互"竞品参考= "视觉、元素、布局、交互"提炼关键词= "需求关键词", "交互原则规范", "优先级层级", "视觉关键词", "元素关键词", "形色字构质动"交互原型= "优化或绘制交互原型", "完善需求内容", "补全多状态页面"KV 场景草图= "绘制头部主视觉草图", "元素布局与焦点设定"KV 场景设计= "完善视觉风格与质感等细节", "优化视觉效果或氛围层", "延展头部之外的视觉材料设计"页面设计完善= "根据原型图补气多状态或弹窗等效果页面"设计自检= "信息缺漏", "状态补全", "符合规范", "交付材料"拆解出的阻力解决后则继续后面的流程，设计是一个有序的执行过程，只要有序的解除问题就能达成设计目标。2. 交流（扩列）经常对设计内容进行分享评论交流，扩展设计交流群组，扩展认识的设计师，时不时可以请教或互动，通过扩列设计联系人，使得自己的设计圈子或资源更广阔，当有问题时就可以更便捷的请教，或者组团学习。3. 练习（技法）在看一些学习教程资料时，一些技法内容多找时间临摹或再设计，通过动手加深理解和熟练度，在有需要的时候就可以轻松支配技法来实现设计需求。4. 点评（分析、思维局限）对于设计时常思考和发现问题，对于一些新颖的产品功能或交互可以体验体验，思考体验价值与商业价值，对于一些自己喜爱或常用的产品也可以研究一下，分析视觉、交互、体验价值、商业价值的优缺点，一定时间后，对于自己产出的设计或是自家产品，就更能够看出问题，分析能力会更强，自己看自己的设计时也不容易受到局限看不出问题。5. 阅读（认知）读书是为了提升认知，获取更多的思路与科学方法，并不是直接看完书就能够独当一面，轻松实践，这往往就是我们所谓的校园与社会，只有身处社会工作时，才会发现校园中学习的不足以工作实践。6. 逛站（视野、认知、积累）设计这个行业好在有大量的设计师社区或设计网站，以及大量的设计教程与资源，逛站可以大大提升自己的设计视野、审美能力以及资源积累。7. 培训（系统学习）对于一些自己比较陌生的领域，并且自己不能尽快的掌握和找到合适的人进行请教时，可以考虑找找培训进行系统化的学习，如果自己学习意愿强，兴趣足，培训效果也不会差。8. 爱好（职业热情）培养有益职业的兴趣爱好，练字、绘画、建模、插画等，然后可以为自己设计产出，加强对设计事业的热情，也可以侧面提升设计相关的能力。9. 回顾（总结、改进）定期对项目或自己能力进行回顾或复盘，看看自己进步了多少，原来犯了哪些错误，自己的消化能力怎么样，并在之后的工作或学习中进行改善。五、设计管理者的反思经过一些探讨，可以认识到对于团队成员来讲，有些因素可能会成为他们瓶颈的被动起因，但是作为管理者若有能力改变现状，那么适当主动的沟通一下并做出一些合理的决策调整，其实是值得一试的，即使在一定周期内效果不佳也可以及时沟通调整，并且作为团队来讲，也是会有瓶颈的概念，突破它团队的光芒与话语权才能更上一层楼。1. 团队瓶颈在大的公司里，可以明显的感知到团队瓶颈的存在，并且一个 BG 下的多个 BU 业务团队还会存在竞争关系，团队也会有绩效，绩效越好越是能争取到更多资源，仔细想想还是很考验管理者能力的，特别是团队越大、管理内容越复杂多元的时候越是考验领导的能力。① 团队瓶颈的因素团队管理工作中，引起团队瓶颈的原因也有若干，但是基本上都跟团队 Leader 脱不了干系，常见的因素有：团队协作分工协作管理方式不规范不科学不人性化等，组员不能很好的进行协作办公和被管理团队效率协作管理或办公流程不科学不适用，直接导致组内工作效率不足，并且难以提升团队生产质量受到前两个因素的间接影响，或者是组员能力配备问题，导致生产内容的效率不高且质量不理想团队绩效受到多个因素影响导致绩效没能提升，团队奖金没能提升，团队影响力下滑团队目标没有明确的团队阶段目标、没有福利空间、没有提升空间、没有晋升空间、没有团队方向或发力方向团队士气团队士气、氛围、奖罚各方面不足，组员缺乏幸福感或是存在感、对领导不信服、缺乏信任感，容易躺平或懒散，协作管理难搞团队稳定：因团队士气或以上多方面因素导致团队成员不稳定，团队始终在磨合期，始终不能进入良性稳定状态......② 团队瓶颈的结果团队瓶颈最终导致的结果基本上就四个，分别是：刺客头目：就地解散最严重的结果就是团队没有价值了，惨遭解散，第二天部门就消失了刺客心腹：团队缩减团队价值不足或投入回报不成正比，团队规模遭缩减，部分裁员或转岗刺客精英：团队换水对团队内短板或有问题的成员进行替换重组，提升团队整体质量，也不排除职场内斗架空的可能刺客打手：团队整顿对团队协作管理或流程各方面进行优化提升，或是更换领导人，以达到更好的整顿效果2. 团队氛围氛围是多方面构成的，有人文关怀、科学管理、沟通协作等，这说的太复杂了，那么怎样的团队氛围是好的呢？我理解为快乐融洽、共同进退、共勉提升，就是那种即使你觉得公司不好，但是对设计团队却是很满意的，大家玩在一起，有问题一起上，有东西一起分享，互相欣赏学习、奖罚分明没有私人恩怨，不过这种团队氛围打造也并非易事，在我的认知里有这么几个方面还挺有用：内部的沟通与信息共享很重要适当的放权与扁平化管理适宜的谈话与团建活动舒压鼓励学习分享，构建学习提升环境与空间尽量避免不良的职场风气，互相尊重树立团队目标与底线，张弛有度多夸多鼓励多开导，少批评少阴阳少情绪化3. 团队进步团队要进步，一方面要主动找问题，一方面要注重团队氛围，成员间多沟通多了解，然后搭建学习的空间与氛围，团队在成长的过程中，可以多一些对成员的倾听与指导，获取更多视角的观点与意见，然后反思改进，有新的决策或调整也可以提前跟成员们一起交流下，形成预期。当设计团队建立一定影响力后，在设计过程中，完善设计流程细节并公开，为设计团队争取更多设计实践过程与设计产出时间，避免持续性的赶图办公，另外及时的同步项目信息，或是让成员多参与会议聆听，一方面加快信息同步的效率，另一方面使得成员对项目更了解，能够对设计产生多一些思考。设计任务分配上，结合团队成员结构特征，由易到难的分配到对应能力的人，并阶段性的调整任务分配，使得能力低的成员快速成长，并使得同级能力的设计师有机会接触不同的项目需求设计，避免长时间的负责固定的项目需求导致腻歪或缺乏兴趣与挑战性，并且某个项目人手不足时，其他设计能快速接手。内部培训，在能力允许的情况下，可以设定专题在团队进行相关的设计内容培训，之后能力强的带能力弱的设计师，在培训的过程中一方面扩充成员的能力，另一方面加强成员间的互动与沟通。设计分享会，内部的设计分享是一种常见的团队学习进步的形式，可以开放式的提供报名入口并鼓励组员分享自己的一技之长，一旦有人想要分享申请即可，然后由相关人员进行组织，这种相对自由的分享模式，效果质量反而有更多的上升空间，主要是因为大家都有自己的工作要做，约束式的分享会占据了额外的精力与时间，并且进行分享时，同事们也不一定刚好有时间参与。一种茶话会式的专业交流，约定一个定期的交流时间，建立一个共同的线上灵感笔记，每个人有好的想法、创意或是看见了好的设计或有益团队进步的内容，都可以简要的阐明上去，当到了交流的茶话会时，不用搞得很正式，放松一点，甚至可以有一些茶点，然后就是在一定时间内，笔记记录人逐条的进行说明讲解，讲解完后，大家可以进一步思考交流或抛出问题交流，相比正式的分享会，参与性会更高、思维也会更活跃、节奏也更加紧凑、话题内容也丰富、灵活性也比较高。不过需要主持人进行主持控场。这个线上灵感笔记可以是协作文档、知识空间、知识库，只要满足团队成员可见，可图文编辑即可。结语当然了，个人认知总是有限的，可能写的不够专业不够全面，但愿景是希望能够帮助更多的同学提升，能够更敏锐的发现瓶颈的迹象，能够以平常心对待，结合本文中的五大步骤解决瓶颈问题，也能够善用一些常见的提升方法让自己更上一层楼。不说了，又码了几千字，有任何疑问欢迎联系我，要是觉得有帮助欢迎分享给更多好友，拜拜本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/dealing-with-design-bottlenecks
团队 自己的 优先级 来自 Caitlin Brisson@Medium 的“How to Expand Your Strategic Impact as a Designer”，关于设计师如何打开格局提升战略影响力的若干行动建议。一如既往，个人学习之用，独享翻译之过程而共享其结果，全部内容仅代表原文作者 Caitlin Brisson 之观点。图片来自 Hassan Pasha on Unsplash我是一名设计师，不过去年有将近八个月的时间里，我同时还担任着增长团队的产品经理一职。这期间的工作非常辛苦，不过也让我了解了如何在产品管理与设计工作之间寻求平衡。如今我已回归到设计岗位，在此也愿将自己在担任产品经理期间的一些所得所感分享给大家，希望能帮助更多设计师了解如何提升自己在战略层面的影响力。或许你会觉得这些与你无关，因为未必存在转岗需求。确实，在设计师职业生涯的头几年，大家更多是聚焦于设计能力的提升。但长期道路不止于此。到了某个阶段，你需要去探索如何提升自己在产品、业务和团队方面的影响力，如何花更多时间去思考问题，而不仅是徘徊于像素之间。以目标优先级作为行动准则图片来自 Estée Janssens on Unsplash我在任职产品经理的日子里，同时仍要担负一部分设计师的职责，因此实际工作非常多样，包括向利益相关人进行汇报、产品路线规划、设计展望、设计执行等等。如何在这些工作当中寻求平衡，这对我来说是个重要的挑战。作为一名曾经的教师，我很喜欢 SMART 目标管理方法（Specific，具体而明确；Measurable，可衡量；Achievable，可实现；Relevant，有相关性；Time-bound，有时限），通常会以季度和年为周期进行追踪。我的目标包含很多方面，涉及业务影响力，个人职业愿景，以及与设计相关的有意思的主题（例如全人群访问、设计文化等等）。为了实现平衡的状态，我借鉴产品经理的思维模式，对所有的目标进行优先级排序，进而确定所需投入的时间。这一方式让我可以有策略性地关注自己的职能发展及个人成长。我可以更清晰地看到应该何时说不，何时赋权，进而在工作中找到平衡点，让自己的精力得以聚焦于最重要的事务上。具体建议：每周、每季度都要设定目标。始终依据目标优先级来分配时间。在大目标的框架下，对新增项目或需求的优先级进行权衡。这使你可以站在业务层面说不——以温和的、友好的、积极的方式。一路上通常还要做更多舍弃的抉择，特别是在必须调整工作负荷的时候。要预先判断哪些可以妥协，哪些会造成严重影响。无论你准备聚焦于怎样的职业发展路径，随着不断进阶，需要处理的事情总会层出不穷。你必须对优先级有所决策，因为只有你能帮助自己实现聚焦。随着职能范围的扩大及影响力的提升，你将越发需要以优先级决策作为行动准则来提升工作效益。以正确的基调应对改变图片来自 Nick Fewings on Unsplash去年秋天，我们刚刚完成产品增长的路线图规划，即将开展相关工作，却发现 app 当中一个关键功能出现了问题，因此全员调动进行处理。一周之后，我们的整个路线图都发生了变化，参与解决问题的人员数量扩张了一倍，同时还在处理后续出现的新问题。每个人都压力倍增。虽然大家都在询问接下来的方向，但团队当时真正需要的未必是具体答案，而是镇定、安心、正向的环境氛围，从而使团队重新凝聚。我也有参与创造这样环境的责任。展现人性化，了解他人在改变曲线（Kubler-Ross change Curve）当中所处的位置，保持和善、耐心、同在，保持交流，并为他人提出的问题或顾虑提供充分的讨论空间。展现坦诚，但也要注意表达方式。当来自外部的意见和反馈没有实际帮助时，要尽可能维护自己的团队。你不必知道所有答案，不必假装知道方向，但要能把大家团结起来共同探索。作为设计师，我们经常需要跨部门开展工作。这使我们都能有机会在团队文化的建设中发挥自己的价值。尽自己的一点所能，让团队在应对挑战时能更好地凝聚，这将有利于提升你的影响力和领导力。以数据作为探索与评估的工具图片来自 Isaac Smith on Unsplash作为设计师，我曾经非常依赖于我的跨职能合作伙伴来帮我回答定量问题。随着我开始承担产品经理的职责，大家也开始向我询问转化率方面的问题，另外我还需要向利益相关人分享每周的数据趋势。因此我快速补习了数据分析方面的能力，并研究了我们自己的数据模型。这让我能够开始独立解决数据方面的问题，跑一些常规追踪，更深入和量化地探索用户的行为模式。我开始有针对性的在设计当中添加统计事件，并手动制作一些可视化的数据报告；这个方式在团队内逐渐铺开，并成为了改善跨职能沟通合作的有效工具。所以我会建议大家更好地拥抱数据：花些时间了解你产品所在领域的数据分析特点，以及支持这些特点的典型分析工具。通过数据辅助分析用户旅程，抓到最需要投入资源改善体验的点。设计交付当中要包含相关的统计事件说明，便于其他团队的同事评估和实现。影响产品设计决策的一个关键能力就是“讲故事”。将量化数据充分融入设计流程，结合定性分析，你便能有理有据地讲出一个具有战略影响力的好故事。让长期路线成为团队共识图片来自 Vista Wei on Unsplash长期愿景非常重要，但也很容易在创造出来之后被大家遗忘。任职产品经理期间，我过于聚焦在设计开发流程当中，而没有很充分地将长期路线作为与利益相关人进行沟通的工具。当我们的团队准备进入到项目的第二个阶段时，一些利益相关人开始对我们接下来的发展方向感到困惑。这让我意识到我们不能将自己封闭在日常的工作流程当中，否则团队将逐渐失去对长期愿景的感知和共鸣。花些时间从细节工作中跳出来，退身展望更大的图景。让自己所在的一线团队始终与长期目标保持对齐，并切实以长期目标作为制定决策和权衡优先级的标尺。将长期路线规划作为工具与合作伙伴及利益相关人进行沟通，全团队形成共识，保持参与。设计愿景，设计原则，流程共识——这些都是身为设计师可以去创造的协作与沟通工具，能够有效地帮助团队从战略层面制定决策，保持协同。考虑清楚它们的具体使用方式及沟通对象，让它们切实派上用场。结语全职从事设计工作令我感到兴奋，但我仍然对担任增长团队产品经理的经历心存感激，因为我所学到的东西能使我在产品设计师的职业发展上取得更大的进步。我也希望我所分享的这些经验同样能给各位带来参考。如何辨别自己是有影响力的设计团队，而非作图机器？译者简介：贺雪，从软件工程到交互设计，永远感觉世界真奇妙的小设计一枚。阅读文章 > 欢迎关注作者的微信公众号：「Beforweb」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/designers-increase-influence
团队 工具 设计师 前言最近这段时间，到处都是关于国产 UI 设计工具的讨论，我们的老大也免不了让我们去做了下调研，看看我们的国产设计工具现在做得怎么样了，哪个完成度比较高？有没有比较适合我们团队的？正好身边也有很多朋友在做比较，所以也把我们的结论分享出来给大家，如果有和我们一样需求的团队可以参考。在经过比较全面调研过后，我们给出的结论是：「即时设计」应该是很不错的选择，比较适合我们团队，虽然在一些细节上还值得更多的优化，在社区发展上也需要再加把劲，但无论是设计功能、团队协作还是本土化服务，都已经有了很不错的成果，而且迭代快，团队活跃度高，产品表现出了很强的生命力。即时设计官网： https://js.design下面，就把我们的报告，按照下面几个维度给大家简单总结下：对于设计师来说，创作体验是第一位的1. 设计功能完善度设计工具是重型生产力工具，设计师一旦选择，每天就要花大量的时间使用，功能的完善性一定是考察的首要部分。而「即时设计」的设计功能，基本已经完全覆盖了 Sketch，包括已经成为必备而不再是加分项的变体、自动布局这些高级功能，也和 Figma 保持一致，可以满足日常 UI 设计。此外，原型交互模块也已经具备足够高的可用性，虽然还不如 Principle 这种专一型工具强大，但已经涵盖了常用的交互事件，配合智能动画和交互式组件，完全可以产出带有交互动效的高保真视觉稿。2. 性能仍有进步空间性能是另外一项需要着重考察的点，整体对比下来，国产工具和 Figma 相比都还有一定差距，但相比 Sketch，即时设计的大文件性能应当是可以满足日常使用的了。具体到文件，多页面多画板，大概几万图层的一个项目，创作过程中基本只有在频繁缩放画布时会有短暂的加载卡顿，其余情况完全不会影响操作。但是遇到特别复杂的文件时，还是能够感知到掉帧和卡顿现象，有一定的可提升空间，不过因为每天都在迭代，持续使用下来，性能也一直在肉眼可见地提升中，情况比较乐观。3. 资源社区有特色「即时设计」的社区虽然开放时间不长，但发展得还算不错。大厂规范、组件库、图标库、插画等等资源，都保持着较高频率的更新，入驻的设计师也很多，相比 Figma，也有了更多更能满足国内设计师需求的中文资源，这是比较好的一点；但资源数量上确实还是差了 Figma 一大截，还需要继续努力呀！4. 插件设计师对于插件的使用需求很高，不管是使用 Sketch 和 Figma，都有大量的效率插件供我们选择，但这得益于开放插件生态后全球开发者的贡献，而对于国产工具来说，还是任重而道远的。相对来说，「即时设计」在这方面还不错，陆续上线了 20 多个官方插件，而且近期新插件的上线速度也有明显变快。可以看到，现有的插件已经满足了很多高频需求，并且已经和字由、iconfont、iconpark 这样的平台合作，看的出来国内的生态资源还是挺不错的。对于团队来说，协作效率是最重要的1. 设计协作交付这在整个产研工作中是很重要的环节，我们打造「风火轮」平台就是为了提升设计交付的效率。而「即时设计」不仅和同类产品一样可直接查看设计稿的参数标注、代码等内容，还额外做了一个研发模式。该模式能满足单位换算、平台切换、颜色统一定位、开发临时切图等特殊的需求，相当于内置了很多第三方交付平台的功能，交付功能更加易用。而且在线工具实时同步交付的特性无限放大了这一优势，不用像 Sketch 一样通过插件上传，对接起来会更高效。体验多角色协作： https://js.design/scene2. 设计资产管理对于设计团队来说，最重要的设计资产就是团队的设计规范和授权字体。「即时设计」支持「共享设计库」，和以往使用的资源库一致，团队通用的样式、组件，可以发布到共享设计库中，供所有团队成员在其他项目里复用、同步修改。同时也开放了「团队共享字体」，允许我们上传团队可用的字体并建立线上字体库，方便成员使用。3. 团队项目管理值得强调的一点，如果你所在的团队恰好不是特别擅长文件管理，那么「即时设计」工作台应该会成为你们的好帮手：进入「正在跟进」页面，所有正在进行的个人或团队文件一目了然；进入团队，每一个文件可以清楚地看到当前进度；想找到某个文件，既能根据合理的目录结构翻找，也可以直接搜索……而这些，都得益于「即时设计」独特的文件管理体系。对于国产工具来说，本土化服务是必须的1. 用户支持对于一个普通用户，使用 Figma 的时候，最困扰的一点就是有了问题，很难得到官方的帮助，只能手动检索问题或者找自发的用户群解决。而「即时设计」作为国产工具，在用户支持方面做的还是非常好的，官方社群活跃度高，用户反馈流程简单直接，包括创始人也会在每个群里和用户沟通，了解需求，解决问题，有着很浓厚的「共创」氛围。2. 文档和教程在教程方面，除了官方的工具文档，即时设计还为设计师整合了国内设计师的图文知识、视频教程等内容，一方面帮助设计师了解即时设计，提高工具使用的效率，一方面实现自身设计能力的提升。即时教程： https://js.design/courses3. 开放的迁移服务设计师更换工具最大的顾虑就是迁移和学习成本，在这一部分即时设计也比较开放：同时支持 Figma、Sketch 和 XD 文件导入，也可以将任意项目导出为 Sketch 文件，还可以将 Figma 文件一键转换为 Sketch 文件。另外，考虑到用户使用工具的习惯，即时设计也有提供「Sketch 适配模式」，可直接匹配 Sketch 快捷键和滚轮操作习惯，方便上手。4. 私有化部署如果要考虑到数据安全和私密性的话，私有化部署也是相对比较重要的一个考察维度。「即时设计」支持公有云数据隔离、私有云和本地部署三种方案，同时前后端分离，可以实现功能热更新，可以满足不同的企业需求。总结整体看下来，即时设计，或者说国内工具，在性能和插件生态上都还有一定的成长空间。但相对来说，从功能、性能、社区生态、团队协作、本土化服务这几个维度来看，即时设计不仅完成度够高，还有很多符合国内设计团队的创新，产品、开发、运营各个方面也都十分积极，应该会是一个很好的选择。即时设计官网：https://js.design更多即时设计评测：超实用！这款神器只用 6 招，帮你解决设计文件管理痛点！编辑推荐：无论是以往的本地 Sketch 文件管理，还是 Figma 的在线文件管理，都存在着一定的痛点，而「即时设计」在这方面，无疑是考虑到了更细致的角度，通过多项特色功能，为设计师提供了一种更为有效且易用的文件管理方案，一起来看下吧~即时设计官网： https://js.desig阅读文章 > 欢迎关注「58UXD」的微信公众号：本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/jishi-design-5
风火轮 代码 团队 58 风火轮，从今天起正式免费对外开放啦～请先记住这个网址： https://fhl.58.com。它将带你进入一个神奇的世界什么是风火轮？风火轮是 58UXD 联合前端技术委员会打造的一站式设计、产品、研发协作平台。它包含 Sketch 插件和协作平台两部分。可实时协同设计规范、承载多种类型设计资产、sketch 设计稿在线可视化、自动标注及前端代码的自动解析和生成，是一款产研协同的提效工具。风火轮经过 58 集团产研团队一年的沉淀和打磨，今天正式对外开放。这款由 58 产研团队共同创造的产研提效工具，可以帮助更多的中小型企业及个人设计师和开发者提效，体现让“生活简单美好”的企业价值观。风火轮都有什么能力？58 集团设计师 Sketch 的使用率高达 90%，因此我们选择了 Sketch 作为我们整体链路的基础。设计师使用「风火轮」插件上传设计稿到协作平台，平台通过 Picasso 这款自研的解析工具进行智能解析，不仅仅输出了设计标注，还同时生成了终端代码，高度还原设计稿的同时，满足各种场景需求。那么我们具体了解下插件和平台都是什么？1. 插件Sketch 插件：通过 Sketch 插件进入设计师的工作流程，聚合设计资产，解决设计规范落地、设计资产可视化承载，提升设计规范和设计资产的使用率，增强资源共享避免重复设计。目前为止 sketch 插件可以承载 icon 库、组件库、场景库、插画库、基础运营库资源。大家可以通过我们的制作要求，上传自己的规范。可帮助设计团队提升设计师的工作效率，也避免了大多数的重复设计，同时我们会将部分 58 集团设计资产进行开源。组件资源-icon/色彩/组件/场景/插画主要承载集团全部的设计规范和设计资产，供全体设计师共享使用。自有组件库快速生成可自己制作组件 Library，导入风火轮 Sketch 插件。导入的组件 Library 需遵循《本地 Library 资源制作规范》。上传设计稿可通过风火轮 Sketch 插件上传设计稿到风火轮协作平台，实现标注和代码解析，可直接链接分享给产品和开发同学。2. 协作平台通过风火轮协作平台进行团队管理，团队资产、项目管理，实现设计稿在线标注解析，供研发同学在线查看研发。同时还生成各种前端代码，供前端同学复制使用，缩短研发同学的工作路径，提升工作效率的同时顺应市场潮流，实现从设计到代码的愿景。团队与项目风火轮协作平台的团队项目，采用团队—（文件夹）—项目—分组—画板的层级进行设计稿的管理。项目是从属于团队的。想使用项目相关功能，需要先创建/加入一个团队。为便于管理，一个团队下可建立多个项目。项目文件管理项目可存在于任何一级文件夹下。团队成员均可进行项目管理。项目文件中承载了项目中的全部内容（设计稿、切图、源文件、代码等）。多方协作-编辑器编辑器页面可进行设计稿画板标注/代码信息查看、设计图/切图下载。每个画板提供了标注模式和代码模式两种视图。在标注模式下，可以查看图层的尺寸、位置、字体、文本内容、样式等信息，可以复制并使用标注样式代码；如果是切图，则可以下载对应的不同尺寸、格式的图片。在代码模式下可查看平台解析当前画板，所生成的全部代码，可一键复制使用。代码生成在上传设计稿时选择生成代码，在协作过程中，平台会展示，整个设计项目的全部代码，供研发同学使用。我们目前生成的代码，高精度的还原了设计稿。风火轮在 58 集团的使用情况「风火轮」自从 2020 年 12 月 30 日上线以来，逐步覆盖了全公司所有的产研团队，包括安居客、驾校一点通、58 数科等公司，成为集团产研提效的协作平台，并且得到内部团队较高的评价。「风火轮」上线的一年时间里，我们快速响应迭代，通过多个版本的更新优化，使其达到了一个稳定且持续更新的状态。目前「风火轮」插件在公司内部承载了 8000 多个可复用的设计资产，解决了大多数重复设计、开发的状态，累计节省设计时长 30000+小时。通过自动化解析生成代码量超过 5000+，生成图片量 200W+，累计节省研发时长 6000+小时，提升整体协同效率 30%。风火轮开放情况网址： https://fhl.58.com ，这是我们风火轮协作平台的网址，大家可以下载插件进行使用。同时我们也开放了部分设计资产，为广大设计师提效。未来我们会开放更多的功能和资源来为大家服务，请大家多多关注。欢迎关注「58UXD」的微信公众号： 文件名 如何下载使用 文件大小 提取码 下载来源 风火轮 Sketch 插件打包521kb2333 点此复制 登录下载 本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/hot-wheel
功能 团队 组件 前段时间 Figma 的事闹得沸沸扬扬，身边很多设计师和团队都打算放弃这款软件，毕竟数据存在他国云端，谁也不知道这柄达摩克利斯之剑什么时候落下。但用惯了 Figma，想再投 Sketch 的怀抱非常难，Sketch 的问题太多了：修改无法实时同步，多人协作效率极低；无法一站式完成设计工作，需要在多个软件里切换只有 Mac 版本，内存占用大，崩溃是家常便饭所以这段时间优设也一直在搜罗可替代 Figma 的国产软件，这不，今天又发现了一款能与 Figma 媲美的一站式设计协作软件 —— Pixso。Pixso 隶属于上市公司万兴旗下，你肯定听过这家公司的诸多产品：墨刀、MindMaster、亿图图示等，特别是墨刀，是风靡一时的原型设计神器。而 Pixso 作为万兴这两年的扛鼎之作，无论是功能完整性还是使用流畅度上，都能与 Figma 过过招。Pixso网站链接：https://pixso.cn/九大功能亮点本土团队出品，全中文界面！实时在线协作，高效反馈效率倍增三大平台任意切换：Mac、Windows 和 Web 随开随用，截至目前是国内唯一一个能同时支持导出 Sketch、Adobe XD 和 SVG 的软件。从原型、交互、UI 到交付评审、版本管理、视觉资产管理全部集成在一个平台，一个软件就可以搞定所有设计工作。自动布局、组件变体、全局样式、矢量网格等实用功能应有尽有实时云端自动保存，无限历史版本回溯，再也不怕改回第一稿1000+设计组件、30000+精美图标，海量设计资源任意取用支持企业私有化部署，提供高级定制功能，团队使用更安全更稳定Pixso 承诺：个人用户永久免费使用！接下来我们详细聊聊，以上的亮点功能有多好用。至少提升 80%效率的「团队实时协作」全中文界面无需详述，你只需要知道，以后不用再担心网络卡顿了。如果你之前没用过也没关系，官方贴心准备了一份用户使用手册 https://bos-pixso.feishu.cn/docs/ ，从 8 大方面帮你完整学会使用 Pixso。当然，如果你之前用过 Figma/Sketch，不用看手册也能直接上手，之前习惯用 Figma 的同学，现在也可以直接导入 Fig 文件，目前 Pixso 的 Figma 文件导入功能已达到商业可用的级别：支持导入包含 10W+ 图层的超大文件，导入数据不丢失，可以 1:1 还原文件中的组件变体、原型交互等，确保从 Figma 到 Pixso 的文件迁移做到无缝衔接。已经有不少设计师实测过，导入速度非常流畅。但我想着重聊聊的，是「团队实时协作」功能。疫情当前，很多团队都实行居家办公，这时用上 Pixso 的团队，面对一个复杂的设计项目，不再需要等主视觉完成后再进行子页面设计，在 Pixso 完全可以多人云端协作设计，彼此互不干扰。同时还有 4 个惊喜细节：观察者模式：直观了解设计师的工作进度和内容在线评论功能：给设计提意见只需要一个链接，跨部门沟通一分钟完成！无限云端空间容量：目前注册独享福利，传多少设计文件都不怕！无限协作人数：同样是目前注册独享福利，不花一分钱可以直接团队用4 大 UI 设计利器大家最关心的肯定还是，这款软件的设计体验能否与 Figma 一战。如果说团队实时协作提高了沟通效率，那这 4 个功能就是实实在在提高设计效率的利器。自动布局顾名思义，无论是增加还是减少界面，Pixso 都会自动适应，类似于观看响应式网页般丝滑的体验，设计师再也不用因为文本框过长，一个个修改组件了： .video_pc { width: 100%; height: 585px; } @media (max-width:767px) { .video_pc { height: 50vw; } }当视频无法加载时请刷新页面，或前往PC获得最佳体验。至于全局样式，那更是设计师期待已久的功能。以前界面完成后，如果上级说配色不对，得重新改，一个个组件都去修改极为耗时。有了全局样式，一键搞定： .video_pc { width: 100%; height: 585px; } @media (max-width:767px) { .video_pc { height: 50vw; } }当视频无法加载时请刷新页面，或前往PC获得最佳体验。当然，组件变体功能也是 Pixso 的拿手好戏。有了组件变体功能，就像这个视频里演示的那样，改变卡片的样式仅需在右侧面板选择序号即可，任何组件都可以实现一键切换样式，非常方便。 .video_pc { width: 100%; height: 585px; } @media (max-width:767px) { .video_pc { height: 50vw; } }当视频无法加载时请刷新页面，或前往PC获得最佳体验。在平时绘制界面上，矢量网格也能派上大用场，这个功能相比 Sketch 和 PS，简直是碾压级的好用？相信我，看完演示视频你会回来下载的： .video_pc { width: 100%; height: 585px; } @media (max-width:767px) { .video_pc { height: 50vw; } }当视频无法加载时请刷新页面，或前往PC获得最佳体验。从交互到交付，全都帮你准备好了！得益于墨刀的深厚底蕴，Pixso 在原型制作上毫不逊色专业的原型制作软件：支持添加页面交互、原型播放等，也就是说，产品经理和交互设计师都能用这款软件完成对接协作。而设计完成后，交付流程更是让我大开眼界：Pixso 拥有自动标注功能，标注会按更新的设计稿自动生成，研发可以自动获取代码并复制，设计师只需生产一个图标，研发就可以直接导出多倍图，大大提高工作效率。关键是，这一切不需要上传下载，只需要一个链接通通搞定。无限历史版本保存，告别杂乱桌面当你还在为桌面数不清的文件夹发愁，为文件命名想秃了头，Pixso 早就帮你解决了这个问题：实时云端保存，每一步都不会丢失无限历史版本，支持任何版本回溯改回第一稿也就是一分钟的事：海量设计资源在线免费领！除了刚刚提到的 30000+精美图标素材，Pixso 还集成众多大厂优秀的设计体系（华为、腾讯、阿里、字节、京东、饿了么、滴滴等），上手直接用，和大厂高手肩并肩。同时团队可以共享一套资源库，统一管理设计资源，并形成产品独有的设计规范。最后提一下，有的设计师担心国产软件技术积累不够，使用体验不够丝滑。对于这个问题大家尽可放心，Pixso 采用的是和 Figma 相同的 WebAssembly 技术，而且依托万兴强大的技术研发团队，产品的迭代速度也排在了国产软件的第一梯队。如果你在使用中遇到任何问题，也可以直接在右下角和开发团队反馈。用心做好产品，真诚做好服务，这大概就是 Pixso 最打动人的点，也是我推荐给大家的原因。本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/pixso
能力 设计师 团队 大家好，我是应骏。看到这个标题，你们是不是想看又不敢看！相信很多设计师都向往去大厂勾心斗角，哦不，去学习技能，所以这两天我联系了咱们往期的老学员们，收集了一波肥肠！全面！的职级序列要求表格。但凡你能想到的大厂我都找了一遍，其中包括某某巴巴、某讯、某某跳动、某团、某滴、某度等等等等，只有更全没有最全。但是！我不可能把他们的文档直接发给你们，这是不可能的！但是！我可以综合一下，换几个话术，那就可以了，做人做事灵活一点，方便你我他。都是设计师，为什么别人年入百万，而你，税后 10 万？因为职级不同。为什么级别相同，别人每月还比你多 3000？因为别人综合能力更强。好了，接下来我们就来盘点一下，从青铜到王者的设计师，都有什么要求和评判标准，视觉和交互我就整合在一起说了，大家自己对照着看，我就不做区分了。另外，每个公司对于设计师评判维度不同，主要从专业能力、通用能力还有影响力这三个方面去描述。同时职级的档位还是有很大区别的，有的只有 5 个级别，有的多到 10 个级别，所以这里我也整体综合整理优化了一下。青铜-设计助理白银-初级设计师黄金-高级设计师铂金-资深设计师钻石-设计专家王者-高级设计专家青铜，设计师助理初级设计师，关键词：打杂、潜力、快速成长。这个级别的设计师最主要的工作内容就是能够在必要的辅导或标准流程的支持下处理基础性的设计任务，看中交付内容的及时性和准确性。大部分由实习设计师担任。1. 专业能力设计定位与分析能力a/ 理解设计目标和需求，有分析意识b/ 明确参与的设计内容与业务c/ 能够根据现有规范和要求及时完成规定的工作d/ 对于产品用户有初步的了解设计执行与输出a/ 具有不错的审美能力熟练掌握设计所需的各种工具和流程b/ 对信息优先级梳理能准确的掌握c/ 保持一致性d/ 对创作的方案能够顺畅客观的表达e/ 了解产品实现过程，并熟练跟进评估与复盘a/ 能够主动跟进了解项目结果b/ 能够做好项目资料沉淀c/ 对于项目有阶段性总结并 优化工作2. 通用能力项目管理与规划a/ 了解产品商业目标与团队目标b/ 能够在指导下完成个人与工作目标规划沟通与协作a/ 良好的沟通能力，能够和上下游积极并主动交流b/ 能清晰表达工作内容和个人观点c/ 学会使用 office、邮件、报表等进行日常工作汇报推进驱动无，能完成工作即可。学习能力a/有学习意愿，通过学习流程、方法完善个人能力b/ 通过指定学习掌握自身岗位工作要求的知识、技能、工具等3. 影响力无，不做要求。这个阶段的设计师主要打磨的是团队配合，个人的执行力与通用能力，也可以说是一个无情的机器，这个机器也会越来越全面。白银，初级设计师初级设计师正式开始需要更进一步体现设计师自己的价值，这个阶段的设计师必须具备扎实的设计专业，能够配合高级设计师完成大型项目。关键词：熟练方法、协助落地、高效产出。1. 专业能力设计定位与分析能力a/ 能够协助分析大型需求b/ 能够协助推导设计目标c/ 开始掌握和应用更多的设计方法d/ 了解跨专业的基础知识设计执行与输出a/ 能够独立完成常规项目b/ 高效执行，输出质量高，通过率高c/ 对设计方案的原理和依据思考充分d/ 信息设计传达准确，层次清晰，视觉有一定的创意表现交互方案符合预期。评估与复盘a/ 对开发设计效果进行高度还原b/ 能够根据上线后数据对设计目标进行效果衡量，对数据表现和用户反馈进行初步的解读和判断。2. 通用能力项目管理与规划a/ 了解产品商业目标具体的价值和背后的依据b/ 对个人项目及流程进行管理优化c/ 能够合理处理多任务沟通与协作a/ 优秀的沟通能力，能够和上下游积极并主动交流互相理解b/能够正确理解其他合作方的目标，并有效配合，协作完成项目任务推进驱动a/ 能够积极接受、准确理解并独立完成工作。b/ 能够及时反馈问题并沟通工作进展，反思问题的解决方法。学习沉淀能力A/能够从工作中总结并提炼共性规律，沉淀总结形成可复制经验的模式3. 影响力a/ 能够通过总结得出有效的设计结论b/ 能够在组内进行分享黄金-高级设计师到了这个阶段的设计师，才真正成为中流砥柱。关键词：独当一面、精通方法、融会贯通。基本上所有的一线大厂在社招的门槛就是从高级设计师开始招，所以在很多公司，可能都没有要求设计师需要有产品思维和对产品、用户分析的能力，但是到大厂，每一位设计师都会要求对自己的设计负责，并能够进行复盘的能力。在小公司混到个总监，可能还不如大厂的高级设计师就是这个原因。1. 专业能力设计定位与分析能力a/ 能够独立且系统的完成需求分析和目标推导b/ 能够基于目标制定合理的设计策略c/ 能够独立完成竞品分析等各种方法用于指导设计工作d/ 能够制定重要、大型项目的设计风格或交互规范e/ 熟练使用各类设计方法，提出可行性设计方案设计执行与输出a/ 设计精准度高，具有差异化表现b/ 设计方案及作品让用户满意度高c/ 有严谨的流程逻辑或合理的创意思考过程，符合设计目标d/ 设计效果与方案可以让目标用户产生情感共鸣e/ 针对不同项目需求输出高品质的方案、策略、规范f/ 能够与开发讨论实现原理评估与复盘a/ 能够对项目目标的达成情况进行正确评估b/ 主动进行复盘，提出项目中问题和改进建议c/ 能够对设计效果深入评估，找到与目标之间的差距和原因，并提出解决方案2. 通用能力项目管理与规划a/ 对所负责的产品线的产品形态和业务模式了解掌握b/ 能判断出产品中的问题和缺陷，制定产品优化计划沟通与协作a/ 具有抗压性、面对项目困难，能能够协调各方共同推进b/能够正确理解其他合作方的目标，并有效配合，协作完成项目任务c/ 积极参与内部或部门之间的工作相关交流和研讨推进驱动a/ 能够参与、承担跨团队和较复杂的项目b/ 能够识别项目关键因素，高效的解决问题和推荐项目c/ 有意识的考虑已有的模式和框架的可扩展性，在当前业务领域的设计或体验上提出创新方法或思路d/ 具备较强的分析归纳能力，能主导产品线的规范整理和标准建设工作学习沉淀能力a/ 学习效率高，对本专业领域知识能够融会贯通、举一反三，充分组合，灵活运用3. 影响力a/ 能够通过总结得出有效的设计结论b/ 能够在组内以及公司内部进行分享和传播，使他人的工作质量得到提升c/ 能够指导本级别以下设计师，传授基本方法和技能铂金-资深设计师这个级别的设计师都是团队内部的核心骨干，不仅可以独立完成大型项目也可以牵头组织团队进行多类型项目的攻坚。以下不再重复描述需要的能力，在高级设计师的基础上再新增进一步的描述。并在影响力中加入管理能力。1. 专业能力设计定位与分析能力a/ 能够根据不同的业务和需求的情况做出针对性的优化b/ 具备深刻的业务思维，能够承担业务线整体的设计优化或改造c/ 精通数据分析技能，充分预见可能的问题，并提前制定计划和措施d/ 掌握前沿的系统化设计方法设计执行与输出a/ 对品牌有深入研究能够在产品中融合并传达品牌，具有深入的品牌意识和思维b/ 思路敏捷，富有创意，能从全新的角度进行设计思考，同时乐于在工作中进行概念创新性尝试，有设计决策或者创新点，如模块级创新、设计流程、动效表现等，并能对用户体验环节尤其是数据层面、品牌层面产生明显影响和提升评估与复盘a/ 能够根据数据表现做精准的解读和判断，有效指导设计迭代和优化，并输出改进方案和计划。b/ 让团队理解指标和数据并通过迭代设计提升体验关键指标2. 通用能力项目管理与规划a/ 全面了解业务，关注行业动态，对行业产品有较多的观察和研究b/ 能为中大型项目制定有效计划，从多方面角度衡量并高效合理的分配资源沟通与协作a/ 抗压力极强，坦然面对困难和变化，擅于应变以保证工作的顺利进行，过程中能积极寻找办法提高效率和成b/ 掌握多种沟通技巧，并进行跨团队沟通c/ 能够组织 15 人以内的会议达成共同目标推进驱动a/ 能够承担跨部门的、难度大的、具有挑战性的项目，并高质量完成B/ 擅于与不同类型的伙伴进行高效合作，能通过沟通、制定规则、采取措施等驱动各方形成较强的向心力学习沉淀能力a/ 具备突出的分析归纳能力，善于定位和发现问题的本质b/ 能够系统型的进行经验总结和沉淀，形成新的流程、方法、工具和规范能利用自己的综合能力打破以往的模式和框架，另辟蹊径针对性的解决业务问题3. 影响力/管理能力a/ 能够积极开发部门及公司级别的专业课程，担任讲师，并高质量完成授课内容b/ 能够通过监督、辅导、反馈能提高下属的胜任能力c/ 帮助团队进行人才选拔和评审d/ 在不确定的项目中，挖掘出新的用户价值来提升专业竞争力e/ 能够结合人员的不同特质和经历采取不同的辅导策略钻石-设计专家这个级别的设计师开始在更高的领域发挥自己的专业影响团队和业务。基本上在一线大厂的年收入可以近百万。同样，以下描述在资深的基础上更进一步。1. 专业能力设计定位与分析能力a/ 某一专业领域的体系搭建者，基于专业/业务的 发展战略和痛点需求，进行系统规划与核心专业 攻坚b/ 能够深刻理解所负责方向的运作机制、业务逻 辑，并且能够跳出职能视角，基于用户、业务和 资源等多约束条件思考最优解c/ 精通各种专业设计方法背后的原理、规律、用户依据d/ 能根据对方法原理和用户依据的理解，建立适用于团队的专业设计方法体系设计执行与输出a/ 能主导某一专业领域的设计发展与协作，把控 质量，权衡收益，建立审核标准与迭代机制b/ 具备体系化的设计理念，在公司内为某一专 业领域的发展带来影响c/ 指导团队设计方向和对设计目标的完成，一击即中。d/ 能根据自己的经验和总结，建立设计输出标准，提升团队的整体设计水平。评估与复盘a/ 创造创新的数据验证方法、验证工具等2. 通用能力项目管理与规划a/ 全面了解业务，关注行业动态，对行业产品有较多的观察和研究b/ 能为中大型项目制定有效计划，从多方面角度衡量并高效合理的分配资源c/能对现有团队工作方式流程和方法进行系统化的梳理，发现关键缺陷或问题，并作出改进优化沟通与协作a/ 抗压力极强，坦然面对困难和变化，擅于应变以保证工作的顺利进行，过程中能积极寻找办法提高效率和成b/ 掌握多种沟通技巧，并进行跨团队沟通c/ 能够组织 30 人以内的会议达成共同目标推进驱动a/ 能够组织跨部门的、难度大的、具有挑战性的项目，并高质量完成b/ 擅于与不同类型的伙伴进行高效合作，能通过沟通、制定规则、采取措施等驱动各方形成较强的向心力c/ 创造性的解决过复杂的系统性问题，跨专业团队推进和实施复杂项目d/ 在多个约束条件相互制约/冲突下理性决策妥善判断，合理安排资源，高效产出。学习沉淀能力a/ 对创新的方法和规律运用自如，能为团队建立可复用的新思路、新方法、新工具、新流程，并取得业绩上的突破.b/ 能够指导团队进行学习和创新.c/ 擅于化繁为简，能够将复杂的思想和观点以别人易于理解的方式表达出来，将自己的总结、经验等进行有效传递.d/ 自己的系统性总结能成为具有业内领先水平的学术性产出，价值获得公司、业内普遍认可.e/ 具备较强的宣讲能力，有感染力，能代表团队在大规模的行业研讨会或分享会上进行分享和传播，并获得良好反响3. 影响力/管理能力a/ 能够识别人才特质并给以合适的发挥平台，最大化人才价值b/在实际工作中懂得有效应用激励方法，团队士气高昂，上进有追求c/ OKR 设置科学有效，并能够将绩效目标贯穿在日常辅导中，及时发现偏差、肯定进步或给予帮助d/ 能够给团队传授全面的知识体系e/能够在局部团队建立人才培养体系和梯队建设王者-高级设计专家这个级别的设计师，去中小企业做个总监不是问题了，在大厂也是总监的预备候选者，不如果不按照技术序列来算的话。希望大家在多年之后都可以具备或成为一个行业的高级设计专家，大部分人在这个阶段也已经达到了个人能力和职业生涯的天花板，毕竟再往上做高层管理不仅仅靠的是这些能力，机遇、社交、大局观都很重要。1. 专业能力设计定位与分析能力a/ 多领域融会贯通的首席专家，对公司内设计体系 及所负责业务的专业发展战略起到重要贡献及影 响，能够完成战略拆解，看重破局能力b/ 能够洞悉专业方向的发展趋势，结合用户理解及 业务核心发展战略拆解助力决策c/ 融汇贯通各种专业设计方法背后的原理、规律、用户依据，并能根据对方法原理和用户依据的理解，建立适用于团队的专业设计方法体系设计执行与输出a/ 能将自己的经验和总结，提炼沉淀为被团队复用的工具或方法，提升团队整体设计输出质量和效率。让团队的整体设计水平引领业界设计水平b/ 规划方向，洞察战略级问题，推动公司提质。c/ 能够正确理解业务战略，规划整体设计方向和策略d/ 能够发现战略级用户体验问题并提出有效的优化方向评估与复盘a/ 能够全面评估战略级产品或业务的设计效果，明确设计在其中的价值并发掘优化机会b/能够全面复盘，从中提炼能够影响团队及专业发展的经验2. 通用能力项目管理与规划a/ 业务方向、产业格局、价值链变化、切入机会等有独立、深刻见解，能够深度参与网站发展战略的制定，并起到重要作用b/ 能够进行部门专业发展体系、管理模式、梯队建设方式等方面的规划，放眼全局，思路清晰，科学有效沟通与协作a/ ·能够完成多方业务之间的组织和驱动b/ 建立多个职能部门的协作模式，提升合作效率c/ 主导跨多个部门的战略级设计类项目，统筹策略、分工、进度等推进驱动a/ 引领业界设计技术前沿对创新的方法和规律运用自如，能为团队建立可复用的新思路、新方法、新工具、新流程，并取得业绩上的突破学习沉淀能力a/ 开发高级课程，能够开创符合业务战略所需的方法论b/ 能够在部门建立产品设计的完整知识体系3. 影响力/管理能力a/能够指导本级以下专家和设计师b/ 能够指导跨专业知识的统筹应用和策略c/ 能够指导战略级项目团队的设计策略D/在部门建立完善人才培养体系e/ 能准确的别识出团队中存在问题的关键因素，能找出实事求是地解决问题的复用性办法。一劳永逸的解决问题。f/在实际工作能开创一种环境，使团队感到放心；有理解别人感情的能力，能激发团队的自驱力，点燃团队的热情。g/ 综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、使团队的综合能力，达到最佳状态。最后，这些职级要求也会一直在变化，甚至无法成为衡量标准。所以只能成为参考，在实际的绩效衡量中大部分大厂都会采用 okr 的形式来做绩效考核。各位小伙伴能清晰的感知到，设计师从低阶到高阶的转变就是从被动工作转变为主动工作，从个人执行到影响团队、企业，一个人的能力不仅仅体现在本身的专业，也需要从通用能力上找到自己的发力点。在新的一年里，祝大家能步步高升～我从非科班到大厂，这5点思维转变最为重要！Hi，我是彩云。阅读文章 > 欢迎关注作者的微信公众号：「应谋鬼计」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/rank-evaluation
表哥
落霞与孤鹜
飞翔的企鹅
在路上
张大湿
