的人 价值 工作 前一段跟一个朋友聊天，他说他也去大厂了，去了宇宙条。但不知道为什么，去了之后特别不适应。所以就在思考一个问题：大厂经历给我们这种偏专业型的人带来的成长到底是什么？近两年受大厂裁员消息的不断影响，我看到很多在大厂工作很久的人出来并没有那么抢手，有些人如果不降低薪资预期甚至很难找到合适的工作。那么大厂还值不值得去呢？还应不应该继续在大厂卷下去呢？在大厂工作，除了薪资高一点之外，还有那些额外的价值呢？拍摄于百度大厦，一个普通的加班的夜本文我想试着把“大厂价值”拆分为大厂身份价值、大厂经历价值、大厂成长环境价值三个方面，客观的分析一下。往期职场干货：设计师如何做好职业规划？来看15年资深总监的经历！或许是因为这世界太过变化莫测，或许是出于与生俱来的一种危机感和求生欲，在我的 15 年的设计职业生涯中，我很少感到稳定和安逸。阅读文章 > 一、大厂的身份价值我们经常看到带着“阿里 P8”、“字节工牌”等关键词的花边新闻，那天还在即刻看到阿里员工春节回家上坟被长辈要求戴上大厂工牌，可能感觉这是一个特别光耀门楣的事情。每个人都需要一个社会身份，借由这个社会身份得到他人的认同。获得社会身份的这个过程，也是从学校毕业之后，逐步完成自我定义的过程。1. 大厂标签的求职价值大厂标签可能会一直伴随你的职业生涯。大厂标签不是个比喻，在企业数字化的推进中，企业的招聘系统、HR 系统中都会打在你的个人资料上面，尤其是招聘系统中，人在数字化的过程中如果概括起来，也不过只是几个标签的组合而已。比如我身上的大厂标签是百度交互 U7。如果要我做一个自我介绍，不管我想玩什么梗，最后都要乖乖地摆出这个标签，这的确可以让别人快速的了解你。职业标签、学历标签会与你的年龄、从业时间、薪资预期、目前的工作信息放在一起，一起出现在招聘方的候选人列表里，职业化的猎头与 HR 只需要扫一眼（扫一眼具体是指小于 1 秒钟的时间），就知道你与他们招聘的职位是不是基本匹配。当然，大厂标签也并不是职业发展的唯一解。大厂标签在求职过程中确实存在较高的价值，但我们的选择其实也有很多，除了“阿里巴巴设计专家”、“美团资深视觉设计师”这样的大厂标签，独立开发者、连续创业者、XX 设计竞赛获奖者、原创品牌主理人等等，这也都是非常酷的标签。2. 大厂圈子的潜在价值我刚毕业时认识一个朋友，他在悉尼念完大学之后觉得还不够，回国工作一小段时间后又在准备美国知名学府的面试，他当时说如果能去斯坦福这样的学校，并不是为了去那里学什么样的课程和专业，而是为了可以进到斯坦福大学的校友圈子。宝洁是营销界的“大厂”，被称为新消费品牌的黄埔军校、未来 CEO 的黄埔军校。宝洁背景的创业者们自然而然的形成了一个圈子。在这个圈子里大家互相提供资源和信息。这会带来一些无形的但又很实在的潜在价值。起初我对圈子也没什么直观感受，但当我离开工作四年的百度之后，原来在百度认识的同事和朋友，又去到了不同的公司、不同的地方，他们仍然在很多事情上可以帮到我。如果你在一家公司跟很多同事共事超过 2 年，那么基本上大家之间的关系也就跟大学同学之间的关系差不多了。在大厂工作可以认识很多人，跟一些优秀的人建立连接、相互影响，积累自己在自己领域范围内的有价值的社会资源。当然，你也可以理解为“人脉积累”，只是我不太喜欢这个说法。二、“大厂”的经历价值，你在哪里，做了什么OK，既然你在腾讯待了三年，那么你在哪个部门，具体做了什么呢？解决了什么问题，做出了什么成绩，获得了什么样的晋升？这些问题可能你的亲戚朋友不会关心，但你如果要去人才市场上谋求另外一份新工作，那招聘方就会特别关心。没有谁会只因为你在哪个大厂刷满了 3 年的资历，就张开臂膀拥抱你。因为谁都知道，无论在什么公司都有一些混日子的人。并不是所有的大厂经历都是有价值的，大厂边缘部门的搬砖工作可能就没什么价值，可能还真不如在小公司。有些大厂资历可能并不“值钱”我曾经面试过一位设计师，他在京东、百度累计工作经历超过四年。但跟他聊过 15 分钟之后却感到非常失望。究其原因，可能是虽然身在大厂，但他都在相对边缘的部门做设计工作。他当时在百度做公司内部系统的相关设计工作，职级 U3（百度设计序列的最低级，一般是刚毕业的同学或者实习生，但他当时已经工作两年了）。而在京东时，他所在业务就他一个设计师，做设计属于孤军奋战。所以四年过去，他并没有因为在大厂工作过，就获得太多额外的价值和技能。但黄金时光已经流逝，不再复返。真正有价值的大厂经历是可以为你创造自我价值的，我觉得可以分为以下几类：1. 系统认知经历在大厂形成系统认知，认知大平台、大公司的运转逻辑。设计师可以在大厂了解大型成熟的设计团队是如何工作的、在意的设计价值是什么，如何与其他部门的角色协作，设计系统是如何建立的，更专业的设计师是如何思考问题的，以及不同角色之间是怎样体面的扯皮的，等等。2. 项目经历可以写进简历的项目经历最好是成功的经历，最好具备一定的知名度，最好用户量级足够高，最好经历了一些挫折但你成功克服了它，最好执行节奏比较快，最好你在其中发挥了比较重要的作用，最好你在经历之后总结了宝贵的经验可以复用在之后你遇到的类似项目中。所有这些，在大厂可以更有机会获得。3. 被锤打的经历大厂经历带给你体面的社会身份、容易自我满足的高薪资、优越舒适的工作环境的同时，还带给你了高强度的职场压力。所以一般大家会默认在狼厂、阿里、美团、字节这样的公司工作过的人，抗压能力非常强。这种抗压能力包括但不限于连续熬夜加班的能力、不断修改设计方案依旧精神饱满的能力、默默扛住委屈继续正常工作的能力、跟不同角色的人长时间拉锯扯皮的能力、面对身边的卷王依旧迎难而上的能力、向不同风格的老板汇报工作的能力等等。三、大厂的成长环境价值我觉得好的成长环境在信息、思维、项目（业务）三个方面都应该是好的，这三个方面分别对应一名设计师的视野、大脑和行动力。设计师需要好的信息环境，得到多元的、有价值的信息输入，刺激大脑的二次发育。设计师需要好的思维环境，周围同事思考问题的方式会对你直接产生影响，在与他人的思维交流中真正学会如何独立思考。设计师还需要好的业务环境，最好公司的业务状况是稳定的，如果业务还没做多久就黄掉了，那我们作为设计师也很难讲可以从这样的业务和项目中得到太多成长和价值。大厂让人“职业化”大公司在信息环境、思维环境、业务环境三方面都更有可能比小公司好，从而为设计师提供一个好的成长环境。在这个成长环境的基础上，大厂因为设计团队规模较大、运营时间较长，所以整体上较为成熟，会为每个人提供友好的个人发展路径，以及好的设计导师和相关培训。同时大厂的企业文化建设也会比较成熟，成熟的企业文化对每个人的职场化提供帮助。同时大厂的企业文化也会塑造你的价值观、职业观。这也就是为什么即便到了一家新公司，百度系跟百度系的更容易聊到一块，阿里系的跟阿里系的更容易达成共识。大厂的环境会把形形色色的人培养的更加职业化，更高的情商、更加妥帖的沟通技巧、更像样的汇报方式、更守时更有责任感的职业操守。好的，大概是这样。我简单总结了大厂经历带来的价值和优点，但不是说大厂哪哪儿都好、人人都应该去大厂。没有这个意思，大厂也有很多问题。有时间再写。欢迎关注作者微信公众号：「柴林的设计笔记」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/big-company-value
价值 业务 目标 UX/UI 设计师在日常工作中是否遇到以下疑问：1.方案由上游主导，设计师没有发挥空间怎么办？2.如何从设计视角出发梳理体验优化建议？3.如何向各方证明你的优化建议是有价值的？要回答以上问题，首先得理解设计价值究竟为何。设计价值相关模型：如何清晰量化设计价值？试试这个超实用的GSSM模型！编者按：本文通过实战案例，帮你掌握一个能量化设计价值的GSSM模型。阅读文章 > 一、如何理解设计价值设计≠艺术，设计从诞生之初就是为“解决问题”而存在。在体验设计场景，如果业务方是“需求提出者”，那产品经理和设计师就是从不同视角切入的“问题解决者”，而用户既是“需求源头”，又是“方案验证者”和最终“价值创造者”。下面我们详细解读「设计价值」与「业务/用户/产品」三方的关系：1. 设计价值源于业务目标，产于业务价值变现商业设计本质上服务于业务，因此判断设计价值的关键是：是否真正地帮助业务解决问题，助力业务目标达成。换言之，设计价值就是设计师通过设计思维/策略/方法，直接或间接帮助业务创造的那部分价值。设计不能脱离业务自嗨，不能“为了强调设计的存在而设计”。 有效设计在于对业务诉求的精准满足。我们构思设计方案时，脑海中始终要回答：实现了哪些业务目标解决了哪些业务问题创造了哪些业务价值2. 通过对用户需求的洞察和满足，为业务创造价值业务价值最直接的来源是用户价值的变现，因此，想要实现业务价值 要服务好用户，这为设计价值的实现提供了有效抓手：设计师可以通过洞察用户需求，完善产品功能、优化操作体验的方式助力业务目标达成。P.S. 用户价值 = 产品给目标用户带来的核心价值，即：帮助用户解决了什么问题，满足了什么需求，提供了什么服务。3. 产品 PRD 是“第二参考视角”对于资深设计师来说，产品 PRD 不一定是最优解，它更像是提供了解决问题的第二参考视角，产品侧在理解业务目标的基础之上，从实现角度产出了初步解决方案，为设计师打开思路。不同阶段设计师在面对同一份 PRD 时，有如下处理方式：初级：不知其然，表象复刻——直接按照PRD方案输出相应设计；中级：知其然，表象优化——对PRD方案进行查漏补缺，提出体验层面优化建议；高级：知其所以然，透过表象看本质——综合业务/产品目标，挖掘用户原始需求，提出当下最优解。二、3维推导设计目标当设计师拿到 BRD & PRD 后，如何综合多维视角制定设计目标和策略？下面列举了笔者在日常工作中重点关注的维度。1. 业务视角：明确定位业务会从商业角度提供清晰定义产品边界和价值变现模型，从 BRD 中可以提取以下重点信息：产品/需求的目标用户类型和特定场景范围；给用户带来的核心价值（帮助用户解决了什么问题/满足了什么诉求）；用户价值变现模型和策略（如何通过满足诉求进而实现用户价值变现）；业务价值可量化指标我们需要注意以下两点：关注北极星指标，比如某些场景侧重“留存”，有些侧重“转化”，这会影响设计侧重；在产品发展初期，了解业务线未来的布局和规划，可以帮助我们把握设阶段性计节奏。2. 用户视角：匹配 & 完善需求用户是一切需求的源头，仅从业务视角出发定义需求是无本之木。因此当设计师碰到业务需求不明确，或者对产品方案存疑时，最好的办法就是回归用户视角。用户需求挖掘一方面可以丰富和完善业务目标，另一方面也帮助我们审视当前业务需求是否与用户诉求吻合。通过用户分析我们可以得到：目标用户特征；典型场景下核心诉求、任务和关键行为；关键行为对应的可量化指标P.S.为了挖掘多维度用户诉求，我们可以根据具体场景将用户细分，如：角色：如 B 端/C 端；熟悉程度：小白/普通/专家；客户价值：高价值/一般价值；目标强弱：强目标/半目标/无目标；兴趣/偏好：价格敏感/小众人群；阶段：获取-激活-留存-收益-推荐；流程：开始前/进行中/结束后...3. 产品视角：产品策略 & 实现约束在业务主导的场景下，产品经理往往是需求的“第一经手人”，我们需要在 PRD 中捕捉到产品对业务需求的理解和转化策略。另外，产品视角也阐释了在落地实现层面的约束限制，特别是前台与中/后台的依赖关系。从 PRD 中可以获取以下重点信息：产品目标和策略；功能范围和核心流程；前中后台能力支持；实现成本和风险点在消化 PRD 过程中我们需要注意：① 从产品系统视角审视需求：多数情况下，我们接到的需求是点状的，可能是某个子模块的子流程/功能，此时我们可以用更系统的视角向上追溯，定位模块所属能力矩阵，找到模块与模块之间的联系，这有利于精准把握需求，保证链路场景闭环，为后续由点到面驱动更大层面体验优化作准备；② 不要忽略实现层面的限制很多功能不是“不该做”，而是当下“做不了”或“性价比低”，一些优化方案提出前，我们需要从产品角度考虑现有中后台能力支持、研发可行性、运营人力成本等，避免设计“空中楼阁”。综合以上业务、用户和产品三个维度，我们更加精准推导设计目标。需要注意的是，设计不是万能的，大多情况下设计只能通过“影响/实现局部用户价值”间接助力变现，我们只需关注可以通过设计手段参与、干预和落实的部分即可。一个设计目标的完整表述 = 通过「XX 设计策略」帮助目标用户「实现 XX 价值/满足 XX 需求/解决 XX 问题」，以助力「XX 业务目标/变现方式」达成。（在实际表达中可以适当精简）三、方案推导 & 价值量化确立明确的设计目标和策略后，下面进入设计实施和验证阶段，这里推荐两个基础的推导模型。1. SKS 模型：从策略到方案SKS 模型，即策略(Strategy) 影响因子(Key factor) 解决方案(Solution)。设计目标中的策略是一切方案推导的源头，我们需要找到影响策略实现程度和效果的关键因素，将其视为可控变量，并以这些变量为切入点进行方案尝试，最终衍生多种解法。比如：我们把提升 Banner 的点击率作为策略，那影响 banner 点击的影响因素可能是：形式是否新颖、配色是否亮眼、是否有动效引导、利益点是否突出、行动按钮是否吸引人点击等等，每一个影响因子都可以衍生出多种设计方案。2. GAM 模型：从目标到指标上文提到，设计手段通常是以间接方式助力用户价值实现，进而赋能业务目标达成。那如何量化设计价值呢？我们可以使用“GAM 模型”，即设计目标(Goal) 高价值行为(Action) 衡量指标(Metric)。具体方法如下：① 设计目标反推高价值行为一个设计目标实现，一定是由链路中一个/多个高价值行为促成。比如用户在真正“下单”前，会访问商品详情页，浏览商品详情页信息，加购物车等。② 用行为指标度量设计价值用数据刻画和度量高价值行为的指标变化，进而度量设计方案的价值。 我们可以尽量多维度拆解高价值行为和相应度量指标，维度越多，关联性越高，判断误差越小。四、小结事有轻重缓急，不是所有的需求都需要走上述方法进行设计分析，要学会辨别重点的、有发展潜力的需求投入更多设计精力深入研究。后续笔者将通过具体的设计项目，详细阐述如何运用业务产品用户三重视角，推导改版目标和设计策略，敬请期待《设计师如何提升专业价值-实战篇》。参考文献：《五步推导，让你成为体验设计专家》《谷歌 HEART 用户体验模型》《如何理解「设计价值」？又该怎样体现？》《互联网产品经理应该具备的 3 种视角》欢迎关注「JellyDesign」的小程序：本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/increase-design-value
价值 目标 项目 前言在设计师的职业生涯里，总有一道绕不开的坎：述职。不知道大家是不是都有这样的经历，哎我明明做了好多事，但是一述职却毫无头绪。我从哪说起，要说什么，要怎么说？好不容易写完了，还发现写成了流水账。听来索然寡味，还能把自己讲困了。那这背后的原因，其实就是我在上一讲中所说到的：因为你对项目本身，缺乏更高维度的思考。我们在工作中，理应着眼于当下繁琐但仍不忘眼观四方，这就要求你在做每一件事情之前，能站高望远，去看到这件事对于业务、对于团队乃至对于公司有什么价值，同时要求你在做完每一件事之后都能有完整的复盘和反思。那本文要说的重点，是我们如何将这些事情，归纳成完整的述职报告，让述职言之有物。价值 举证公司设置述职的本身是为了酬赏有价值的人和结果，说白了，就是升职加薪。而你，就是要通过举证，去证明你有价值、或者你的产出有价值。大多公司的设计部门会用 PPT 的形式来述职，所以我们从 PPT 的基础：大纲和内容，来讲述我们如何举证价值。大纲-逻辑清晰述职 PPT 一般会从写大纲开始。写大纲不难，底层要求是逻辑通顺、脉络清晰。首先你要精选述职时间段内的项目，并梳理你的一级目录。在我司的设计师侧，通常会基于 OKR 结构或能力模型为一级目录。OKR 结构主要针对绩效述职，来证明你产出了有价值的结果。能力模型主要针对晋升述职，来证明你是有价值的人。比如我在绩效述职时，就把 OKR 结构作为了一级目录：那在一级目录下，我们还要梳理内部的内容叙述结构。在这一部分，你最好能像说故事一样地去讲述。比如在我司啊咦的述职 PPT 里，她通过对现状问题进行分析，找出机会点，并以机会点作为一级目录下的内容叙述顺序：又比如，在我述职的时候，我通过业务变化的三个关键时间节点，展开了我的内容叙述：内容-精准有力大纲是 PPT 的骨骼，那内容就是血肉。内容是实打实的东西，就像我前面说到的，这更看重你平时有没有积累更高维度的思考，这样你才会言之有物。那我能和大家分享的，更多的是内容的叙述技巧。一般来说比较合理的叙述，会包含以下五个点：A.背景首先是背景，你要用通俗易懂的语言向听者解释项目的起因是什么，你们为什么要做这件事？这里面的重点是通俗易懂，因为评委不一定对你的业务有所了解，如果这部分你没有解释清楚，会直接影响你后面内容的陈述。比如在我司容若的述职中，她通过重要性、必要性、时机性三个点，去清楚解释了激励体系的项目背景：B.目标说完了背景，你还要说明你们的目标是什么。把项目目标或设计目标讲清楚，这能够统一听者的衡量标准。目标最好直观，可以是访问量、净收入、用户满意度，等等等等，不一而足。依旧以我司的容若为例，她就清晰地展示了激励体系的目标，也就是月活 210 万：当然在目标这一部分，你也可以不讲具体的数据目标，而在最后项目成果的部分和目标进行统一对比。比如在我司的会员业务中，我在最后将 OKR 目标和业务结果进行了对比展示，这样听者就有了一个更直观的理解：再当然，我们很多时候做的事情，也并不完全是数据目标。那我们也可以阐述抽象目标。比如我在做推广设计的时候，就将核心目标拆解成了设计水准、用户体验和运营目标三个部分：C.分析过程说完了背景和目标，你就要阐述，你在设计分析的时候，思路是怎么样的。这主要考验你是否有对项目或者业务整体的思考？以及你思考的过程是否有突出的亮点？比如我司的小波，他在进行官网首页改版的时候，通过划分产品阶段、定义关键指标、采取设计策略三个步骤，去 PUSH 了首页的改版，并且也得到较为出色的数据反馈：D.设计策略讲完以上三个部分，其实你已经差不多讲完了项目背后的东西。那对于设计策略的阐述，是你的专业加分项。你是否有运用到更高效的设计策略？是否有沉淀出一些方法论？这些都是你在设计侧本身的闪光点。比如在我司行业大会的场馆设计中，我们运用到了情绪体验的概念，并且还在大会之后整体复盘并产出了相关文章，以此去强化 UED 对内对外的影响力。这些，都是你在设计策略中的亮点。当然提到了大会，因为大会本身是一个跨小组合作的项目，有些同学可能就会问，我在这件事当中只负责了一部分，那我该怎么说？要记住，成果是可以被共享的。你只要准确地陈述你的行为，那团队成果也可以为你所用。E.项目成果最后的部分，是项目成果。而项目成果的本身，也是你对自身价值的举证。你需要讲述项目本身有哪些突出价值，以及价值和你所做的有哪些正相关性。价值的本身不是局限的，它可以分为对外增值和对内成本两种类型：对外增值，是指价值的增加，用户、营收、知名度等，这些都是对外增值的部分。对内成本，是指成本的控制，资源、效率、投产比等，这些都是对内成本的部分。而这两部分又可以被分为有形和无形，我会在下面逐一讲述。对外增值的有形价值对外增值的有形价值，一般是指用户行为数据、业务盈利数据这些，他们是能被直观看见的。这要提到一个概念，是唯一变量。如果一个决策是由你主导推进的，且因为这个决策引起了数据的上升，这个决策就是唯一变量，它能直接证明你的价值。当然更多时候，数据的上升是由多个变量引起的，但是通过前面 A-D 四点，也就是你对分析思路和解题方式的叙述，也可以间接佐证你的价值。比如，在一个产品中，我发现了问题，并针对这个问题提出了优化方案，且这个优化让数据提升了。这里的优化就是唯一变量，那这就直接证明了你的价值。再比如，产品提出了一个需求，而你针对需求去分析，并给予了解法，使得数据上升。虽然解法本身包含有产品决策的原因，但你的解法也非常重要，这就间接证明了你的价值。当然，直接证明并不一定比间接证明更有价值。更重要的是，你要情境合理、逻辑自洽。对外增值的无形价值对外增值的无形价值是什么呢？举个例子，在我司每年一度的行业大会里，我们的推广组承担了全部的设计责任。但这里面的价值并没有一个准确的数据来衡量。可是通过我们的设计支持、全程跟进，使得用户满意度高于了往年，或者我们的设计还引发了一定的讨论和传播，这些都可以是对外增值的无形价值。我在 B.目标中也讲到了，除了直观的数据目标，我们还可以定义抽象目标，抽象目标也可以被具象表达。比如放视觉稿，这非常直观，因为美是有共识的。比如有渲染力的现场照片，这些可以表现良好互动的目标。又比如用户反馈的截图，这些可以表现情感共鸣的目标。对内成本的有形价值对内成本的有形价值，通常指你为公司节约的直观成本。像有些时候，我们在做一些基础建设的工作，比如组件库、素材库、营销中台等，它们无法直接证明你对业务产生了价值，但是这些工作，减少了大家的工作时间、缩减了人员成本，通过计算，这部分也能被翻译成一个能直观体现的价值。比如在组件库项目中，我们就使用了这样的公式：组件开发时间*使用次数-投入的时间成本，以此估算出组件库带来的工时缩减。对内成本的无形价值最后一点，是对内成本的无形价值。比如我们在一个项目中，发起了跨部门的高质量交流，让彼此的想法和意见达成统一，并激发出了新的火花。又或者你在团队合作中，发现了协作流程中的不合理，去推动了流程的优化。这些事情，让你们有了更高效的合作，都属于对内成本的无形价值。像我在上半年组织了跨部门的分享，并且在分享中和大家达成一些共识、制定了一些计划。而通过这些陈述，也可以让听者感受到你的价值。这四种类型的价值，都可以是我们描述项目成果的思路。而我在前面提到的一些方法，也可以帮助你对自身价值进行佐证。以上，就是述职 PPT 的大概思路。如果你能清楚地解释背景和目标，以及你自己的分析过程和设计策略，并在最后进行结果佐证，就可以完成单个项目的述职举证。再把这些举证用具有故事性的大纲串起来，就是一次完整的述职。小 TIPS最后是一些小 TIPS，仅就个人心得和大家分享探讨。「结构」框架一定要清晰，逻辑一定要自洽。项目不是越多越好，更重要的是项目的深度。不要被演讲理论束缚，用自己擅长的叙述方式。「内容」一页不要说太多事情。谨慎讲述细枝末节，除非你确信他足够引人。谨慎使用复杂的专业理论，除非你确信你能解释清楚。不要局限于专业能力，对照能力模型，其余方面的亮点也很重要。「成果」可以前置项目成果，但还是要基于叙述节奏的流畅。数据很重要，但数据并不是价值的唯一证明手段。「演讲」可以通过言辞、语气强调项目中的亮点。多练习几次，严格控制时间。现场多观察听者的反应，并且及时调整。最后的最后，总结成八个字就是：换位思考，逻辑自洽。学会简单实用这4招，让你的PPT变高级在日常工作当中用到PPT的场景还是挺多的，年终总结、述职晋升、工作提案、商业宣传等，这篇文章跟大家聊聊如何通过视觉设计来提升PPT的美感。阅读文章 > 欢迎关注公众号「酷家乐用户体验设计」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/designer-value
价值 领导者 公司 Alan Cooper 曾经写道，设计的价值对组织中的每个人来说都应该是显而易见的。如果有人要求你解释一个设计的价值，那是因为他们看不到它。Alan Cooper 说：“如果你的老板要求你量化工作的价值，你需要明白，你的工作确实没有价值。起码不是在那家公司。那个老板可不行。”Alan 接着指出，对于这种情况，只有两种选择：所以当你的老板问你“你的工作有什么价值?”你只有两条有效的行动路线: 1）接受你和你的处境是一个毫无价值的组合; 2）去一些重视你工作价值的地方，而不是问你工作价值的地方！对我来说，这一针见血。早在 2011 年，我也说过类似的话。在解释了几种让利益相关者开始投资用户体验的方法之后，我建议：“… 也许是时候换个地方工作了。在某些地方，高管们已经被说服，并希望进行投资。”“去别的地方”是优越感的说法我已经很多年没有写过这个了。我现在意识到这是一个非常秀优越感的观点。不是每个人都有能力换工作，找到一个管理层更欣赏设计的新岗位上去。虽然目前对设计师的需求是有史以来最高的（或者在新型冠状病毒肺炎爆发之前是最高的），但它并不是平均分布的。有些地方的设计师很难找到机会。离开他们目前的工作，无论多么不被赏识，可能都不是一种选择。Alan 的文章提醒我，我们需要为那些只能留在原地的人讨论可行的替代方案。Alan 和我这两个中年白人帅哥告诉别人找新工作是他们唯一的选择，这是不公平的。并非所有的设计作品都有价值我认为 Alan 说的有些设计工作没有价值是对的。设计师可以通过调整颜色，清理字体排版，或者让一组界面看起来一致，这样就能让设计变得更好。但是仅仅让一个设计感觉更好并不意味着它对客户或用户更有价值。它可能是为了设计而设计。也就是说，当 Alan 认为当有人质疑设计的价值时，总是因为设计工作没有价值，我不认为他是正确的。这可能是因为价值还没有被发现。并非所有的价值都是显而易见的。并非所有有价值的设计工作都具有同等价值好的设计所带来的价值是递增的。成千上万个经过深思熟虑的小决定，以及对用户体验的关注是设计的价值所在。并不是所有的设计决策都具有相同的价值。例如，在最近发布的一个新设计工具的最初版本中，设计团队没办法在文件夹中存储工作文件。每个设计师的文件都需要和其他人的文件放在一起，不能按照项目或设计部分来分配。这对于小项目来说不是问题，但是对于大项目来说，使用这个工具的设计师发现缺少文件夹功能令人沮丧。在用户访谈中，没有设计师会告诉你文件夹是他们愿意额外付费的功能。然而，当它被忽略的时候，它贬低了设计工具的价值。他们的一些早期采用者放弃了使用这个工具，因为工具不能在项目中很好地起作用。产品团队中的一些人决定将文件夹功能排除在外。可能发生这种情况的原因有很多。他们可能已经没有时间了，或者觉得没有必要。关注与设计相关的功能，而不是文件存储能力，这可能是一个更大决定的一部分。也许他们根本没有想到这一点。由于忽略了文件夹功能，他们错过了许多用户的基本期望。把它加回去是很有价值的。但它的价值是否比得上，比如说，一个可以减少构建动画的时间的功能？并非所有有价值的设计工作都有同等价值。在用户体验设计中，投资回报率通常是关于消除糟糕的设计投资回报率并不像大家说的那么复杂。它可能感觉很难计算，但那是因为我们经常看错地方。而不是因为它需要一些花哨的金融技巧。对于用户体验设计，ROI（投资回报率）是关于寻找公司 Bottom line 的改进。(“ Bottom line”指的是损益表的设计，这是一个标准的财务工具，在这个工具中，公司列出一段时间内所有进入和流出的资金。Bottom line 是报告的最后一行，我们从总收入中减去总支出。当我们提高了 Bottom line，我们就使公司更有利可图。)当设计师试图计算 Bottom line 时，最明显的地方就是问这样一个问题: 如果我改变设计，我们能创造多少收入？但是还有另外一种设计可以帮助的方式：降低成本。设计价值中一个常被忽视的部分是，差的设计对于公司来说是非常昂贵的。糟糕的设计会产生昂贵的客服电话。它会导致销售额下降或订阅数量减少。糟糕的设计会通过返工和浪费增加开发成本。当我们开始寻找糟糕的设计损害公司的地方时，我们可以谈论节省了多少钱。我们让计算投资回报变得更容易，从而做出更好的设计决策。设计领导者知道糟糕的设计给他们的公司带来的成本这就是为什么当 Alan 说如果你的老板问起你的设计就没有价值时，我不同意的原因。我相信你的老板可能会问你设计的价值，因为他们认为你是一个潜在的设计领导者。如果你正在阅读这篇文章，很可能你要么是一个设计领导者，要么很快就会成为一个设计领导者。设计领导者的职责之一是向公司展示设计的价值。很可能你的老板想帮助你使产品或服务更好，但是还没有学会如何描述它的价值。他们希望你能帮助他们，希望你成为公司需要的领导者。当他们的公司开始询问价值时，设计领导者已经准备好了。这意味着要研究低劣的设计在哪些方面会让你的公司付出代价。如果这笔钱足够多，你甚至不需要精确的数字。有时候，仅仅指出公司感受到的巨大痛苦就足够了。例如，假设你接到很多客服电话，因为设计没有做用户期望的事情。这是由于一个糟糕的设计决定而导致的高成本。如果这很容易，你可以估算出一个数字。(呼叫数量 x 平均支持呼叫成本。)如果大家都同意这很可能是昂贵的，你可能就不需要计算了。高价值并不总是需要被量化，它只是需要被看到。设计领导者提升优秀设计的价值一个设计领导者发现哪些地方的设计不好，会让公司付出金钱和痛苦。他们开始编写文档，并将设计团队可以采取哪些不同的方式来减少这些成本的想法整合在一起。当老板来问的时候，设计负责人会准备好给他们答案。他们可以告诉老板哪些糟糕的设计让他们的公司付出了代价，以及如何相信他们可以修复它。当修复一个问题的成本低于让问题继续存在的持续成本时，就会出现良好的投资回报率。有了一个现成的计划，他们就会有一个完美的起点来讨论设计的投资回报率。然而，这里有一个诀窍：聪明的设计领导者不会等到老板问他们。聪明的设计领导者在老板还没有想到要问的时候，就已经指出了成本，以及好的设计会如何减少它们。当他们能够做到的时候，聪明的设计领导者就会在根本没有人问的情况下开始减少成本。聪明的设计领导者在被问到之前就已经证明了好设计的价值。他们的老板不会问设计的价值是什么，因为他们已经看到为什么公司应该为设计投资，会知道为什么他们要投资设计领导者。聪明的设计领导者并不像 Alan 所描述的那样，他们唯一的选择是呆在一个不了解设计价值的地方，或者离开这里去另一个了解价值的地方。他们就在他们应该在的地方，通过做正确的事情为他们的公司提供价值。网易出品！一份“高投资回报率”的用户体验度量方法指南网易UEDC – 陈韵 ：本文核心就是介绍体验度量方法，以及在商业项目中如何发起一个具有高ROI（投资回报率）的用户体验量化流程。阅读文章 > 欢迎关注作者的微信公众号：「龙爪槐守望者」本篇来源：优设网原文地址：https://www.uisdc.com/roi-for-ux-design
张大湿
在路上
落霞与孤鹜
